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老国企大型矿山人力资源分析及对策研究
老国企大型矿山人力资源分析及对策研究
某大型国有露天铁矿是1970年建成投产的集采、运、选为一体的大型综合性矿山，生产铁精矿240万吨；矿石原矿处理量700万吨。该矿生产作业面广、工艺环节多、设备效率低且老化严重，职工年龄普遍偏大，均衡持续生产能力受工艺、设备能力及人员队伍状况影响存在一定问题，为提高生产作业能力，降低生产工序成本及人工成本，提高人力资源使用效率，对该矿山人力资源状况进行了研究分析，并提出人力资源管理的措施建议。
1.矿山人力资源概况及问题分析
1.1职工队伍结构分析
1.1.1职工队伍素质分析
该矿现有在籍职工2941名，40岁以上的员工比例达到60.19%，50岁以上员工占19.21%，平均年龄45.2岁，说明人员老化严重。由于矿山生产连续作业，单班工作时间长，职工劳动强度较大，年龄大职工由于身体原因无法适应岗位生产节奏，间接降低人员使用效率。
该矿大学本科及以上学历人员仅占6.4%，初中以下员工占34.17%，职工整体文化程度偏低。高级职称、高级技师人员仅占0.64%，技师及助理技师占5.5%，说明矿山技术人才和技能人才数量偏少，尤其是高层次技术和技能人才匮乏。由于员工知识结构和技能结构偏低，相同岗位所需配置人员就增多，人本文由论文联盟http://收集整理工成本费用增加。
1.1.2在岗状态分析
该矿现有在籍职工2941人，但在岗职工只有2857人，退养、病长休等不在岗职工共84人。wwW.11665.Com这些人员既不上班，企业还需按月支付他们工资和缴纳各种保险费用，增加了人工成本总量。此外，还有125名职工患有各类疾病，其中职业禁忌人员就有35名，这些人员虽然上班但是无法胜任所在岗位的作业能力要求，尤其是职业禁忌人员不能在原岗位继续工作，各单位只能另外补充人员，降低了人力资源使用效率。
1.1.3岗位结构分析
该矿在籍职工现有管理岗位人员223人，占7.58%；技术岗位人员83人，占2.82%；操作岗位人员2635人，占89.6%。管理人员比例要远远高于专业技术人员比例，配置不够合理，管理人员过多，人员不够精干。同时，因为管理岗位人员年人均收入比技术岗位人员高出近2万元，所以增加了人工成本费用。
1.1.4用工方式分析
该矿操作岗位人员除在籍职工外，还使用了一些劳务用工。2012年9月份常年劳务用工岗位35个，用工数量411人，年节省人工成本费1260万元。通过分析研究认为，该矿劳务用工还不够彻底，还有37个辅助岗位和简单岗位可以采取劳务用工方式，用工人数达300人，年节省费用约1026万元，有较大挖潜空间。
1.2组织机构设置情况及分析
2007年，该矿进行了管理扁平化工作，除运输车间因人员多和铁路运输管理特点，继续保留工段外，其它车间都已取消工段，管理层级得到精简。但由于受老国企机构设置观念影响，现有科室部分职能划分过细，造成机构臃肿庞大，管理人员配置过多，影响人员使用效率。例如：该矿政工部、工会、纪委3个科室，这些科室同属于党群科室，完全可以合并为一个党群工作科，减少机构数量和人员配置。
此外，有些车间设置不尽合理，需要进一步优化。例如：建材、碎石两个车间都是从事矿山资源再利用，进行建筑材料生产、销售工作，完全可以合并，不需要单独设置，从而减少机构数量。有些班组职责划分过细，需要重新划分。例如：汽车车间164检修区域共有设备检修人员95人，下设修理班、焊工班、电气班、总成班、轮胎班、配修班等6个班组，班组按工种及工序划分过细，影响劳动效率，可以考虑取消班组进行区域作业，从而减少班组设置数量。
1.3工艺、设备对人员配置的影响
该矿生产主要包括采矿、选矿、运输等三个主要工艺环节，工艺相对复杂，比单一采矿、选矿单位，涉及工艺环节多，需要配置人员就越多。
与国内先进大型矿山相比，该矿钻机、电铲、矿用汽车、磨矿机等主要设备数量较多、规格较小、生产能力偏低，劳动生产率较低，人员配置相应增多。例如，该矿wd-400电铲效率121.8万吨/台年，而295b电铲效率944万吨/台年，二者相差近8倍。完成同样产量，用295b电铲只需配备电铲司机8人，而wd-400电铲需要64人。如果通过上大型化设备，人员配置数量将大大减少。
另外，该矿主要生产设备大部分购置于70年代建厂
初期，至今更新较少，采矿、运输等主要设备故障率不断提高，设备修理费用不断增加。由于设备故障增加，需要大量检修维护人员。另外，由于选矿皮带给料、尾矿输送设备自动化程度不高，大部分岗位需要人工24小时看护，增加了大量看护岗位人员。
因此，通过以上分析，影响矿山人力资源使用效率和人工成本的主要问题是：
（1）部门职责划分过细，科室及车间数量偏多，部分班组设置不合理，需要进一步优化；
（2）职工年龄老化，文化素质偏低，技术人员比例失衡，减低人力资源使用效率；
（3）工艺落后，设备产能、作业效率及自动化程度低，造成人工成本偏高。
2.优化人力资源管理的对策及建议
2.1对组织机构、岗位设置管理方面进行优化
按照精干高效的原则，继续开展机构精简工作，统一规范机关部门（车间）名称，对职能相近的部门（车间）可以适当合并；进一步明确岗位职责，进行岗位分析，对工作量不饱和的岗位考虑兼岗工作；检修部门实行区域化作业管理，调整班组设置，打乱原来按工种划分的班组，按工作对象或工序分班组，推行大工种作业。
2.2优化人员配置，完善相应的人员培养、激励政策
2.2.1提前做好人力资源预测工作，根据技术、技能人才成长特点，有计划地补充人力资源，改善职工年龄、知识结构，做好人员储备工作。例如，在员工招聘时，同等条件下，优先聘用兼会其它专业的复合型人才。
2.2.2提高职工素质，加强岗位操作人员技能培训，重点培养一批有发展潜力的专业技术人才，做好人才队伍梯队建设。
2.2.3合理调配现有人力资源，逐步使正式职工退出简单劳动岗位，安排劳务人员顶岗工作，降低人工成本。
2.2.4制定积极的薪酬政策，鼓励岗位人员兼工种作业，稳定劳动强度大、作业环境艰苦、人员流失大的主要生产岗位人员队伍，比如：矿山大车司机、调车员。
2.3优化生产工艺技术，提高设备装备能力和自动化水平
2.3.1开展工序外包工作，如将采场铁路移道工序承包给专业化公司，既可节省人工成本，又能减少辅助生产岗位人员数量，将优化下来的人员补充到缺员岗位。
2.3.2加快技术进步，提高现有设备自动化程度。例如，选矿系统现有皮带工63人，如将平面皮带改为槽式皮带，通过监控技术取代固定岗位人员配置，实行岗位巡视，节省人工成本，降低职业危害。
2.3.3改变设备投资理念。在设备选型和采购过程中，综合考虑人工成本不断提高的客观因素，通过工艺设计优化、设备大型化、自动化等工作，有效降低人工成本。
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