基层银行脱困的途径及对策

基层银行脱困的途径及对策

    目前基层行的经营效益低下的情况十分突出：不良资产比例久高不下；存款结构不合理现象普遍存在；机构臃肿，人浮于事现象严重。由于这些情况存在，使一些基层行的地方经营信誉受到一定影响，制约建设银行各项业务的发展。如何采取相应对策，把握好目前的经营空间，调整经营策略，走出困境，是基层建设银行面临的首要任务。
   一、基层建设银行经营效益低下的状况
   1、资产质量低下，不良贷款比例较大。由于国有商业银行原来都是在计划经济体制下经营，缺乏责任约束的粗放经营思想占优，抢项目，争规模，乱铺摊子。信贷资金无序投放，无担保，无抵押、无机构、无法人“四无”贷款占比较大，形成了大量的呆账和坏账。由于国内尚缺乏一整套商业银行良性运作的市场机制和市场环境，虽说国家已出台了《商业银行法》，但缺乏其正常运作的配套措施，商业银行依然无法依照“自主经营、自负盈亏、自求平衡、自担风险、自我约束、自求发展”的原则正常运作，总是或多或少地受政府的干扰或受不成熟市场的困惑，为完成当年的经营指标，对贷款企业约束软化，造成许多贷款风险隐患，一旦贷款企业经营不善，形成的风险就转嫁到银行身上。粗放型的经营导致应收末收利息逐年增多，且清收较困难，效益低下，亏损严重，扭亏为盈的目标难以实现。
   2、存款结构不合理，经营成本偏高。基层建设银行由于受所处的地理位置、经济环境等诸多因素影响，大行业、大企业的户头很少，所以低成本的对公存款占一般性存款比例较小，而储蓄存款的比例较大,特别是定期存款的份额占到８０％左右，这些存款相对筹资成本较高。尤其是近来连续出台下调利息，使银行的利差空间缩小，效益水平提高的难度加大。
   3、网点的布局不合理，负效益的机构较多。前几年在粗放经营的思想指导下营业网点建设缺乏必要的市场调查，和科学的经营远景测算，不计成本，重复建设，有的网点储源较少，交通不便，人均存款量，人均效益水平等指标偏低，而运营成本较高，自然经营亏损是正常的。基层行所处的地区经济情况不好，而由于计划经济体制下金融机构按行政区划设置，致使多家金融机构为有限资金存量大打存款大战，而大多采取高息揽存的手段，使不少基层行财务情况严峻，经营亏损更为严重。
   4、人浮于事，工作效率低下，经营意识不强。长期以来，基层行是“麻雀虽小，五脏俱全”，机关部室、后勤保障、附属企业应有尽有。庞大的机构设置，工作效率低下，一线服务保障不力，服务水平不高。缺乏有效考核机制，不能充分体现效率、公平的原则。干部能上不能下，员工能进不能出，大家坐着铁交椅,捧着金饭碗，缺乏开拓意识和竞争意识，缺乏危机感和使命感。
   5、监控体系尚待健全，违规违法案件时有发生。由于基层行处于管理半径的末稍，稽核监控力度往往不大。加上基层行对建立健全各项内控机制重视不够，存在着一些跑冒滴漏现象，对经营效益产生负面影响。近年来金融案件屡有发生，特别是基层行更是多发部位。
   二、提高基层行的经营效益的对策
   1、对不良贷款进行合格分类，分别处理，消化历史包袱，优化资产结构
   对以往经营中由于人为因素形成的呆账、坏账，一方面要追究有关责任人的行政、经济、以至刑事责任，另一方面从国家政策上要允许银行在一段时间内按较高比例提取呆账、坏账特别准备金，使商业银行能较快地冲销陈年呆账坏账，尽快地步入运营的快车道。对以往经营中形成的逾期呆滞呆账贷款，应对责任人划分责任包干，定期限定责任人完成任务，可以采取灵活的奖惩办法。对因经营不善但可以通过转制、转产有发展前途的企业银行可不急于催收贷款且对其新产品、新工艺给予新的贷款支持，并实行封闭运行，使企业早日摆脱困境，从而也优化银行的贷款。对赖债户，银行只能运用法律武器，依法诉讼，同时为了解决执行难的问题，要加强与地方政府和当地人民银行的联合协作，如召开联席会议办公，请新闻单位对赖债户进行曝光。
   2、加强内控制度建设，防范内部经营各环节可能带来的风险
   首先要加强内部规章制度的建设，完善各业务部门的制度体系，增强自我约束能力；加强职工的经营理念教育，和职业道德教育，不断提高职工的思想境界；强化内部稽审工作，虽然这次全行的稽审队伍垂直领导到市级行，作为基层行也要安排业务精良、年富力强、作风正派、品性优良的干部兼职内部稽审工作，并积极配合上级行稽审工作，保证其独立性和充分性，最终将风险防范于末然；加强对法律法规的学习，无论是领导干部还是普通职工，都要加强法律知识学习。可通过集中培训和重点培养原则形成各层次的法律人才，保证依法经营、稳健经营；此外要加强对新业务的学习和对新的金融工具的熟练掌握，加强对计算机要害部门的管理，规范操作，建立岗位制约机制，严格防范因高科技的发展可能带来的新的金融风险。
   ３、树立营销意识，提高服务质量，扩大市场占有份额，壮大资金实力
   市场份额是银行生存和发展的的资本，是实现良好效益的基础。商业银行是经营货币的特殊企业，流动性是至关重要的，东南亚的金融危机就是在流动性上出了问题，如果我们不大扩大市场占有率，不良资产的问题就表现更为突出。道理很简单，海里的水浅了，自然礁石就露了来了。因此我们必须有强劲的资金增量作支撑。具体措施：
   （1）变服务意识，密切银企关系。在重新确立银企关系过程中认识到在市场经济条件下银行和企业是相互平等的两个市场主体之间的合作,从表层服务向深层服务转化。银行充分发挥在资金、信息、结算等方面的优势，向企业提供全方位的服务。确立“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的银行发展体系。充分了解客户的新需求，在办理已有的各项业务的同时，顺应客户消费多样化、高层次的特点，在提高服务质量的同时拓展市场向客户提供全方位的金融服务，应及时了解客户的各种现实和潜在的金融需求，以企业的经营为例，对银行的需求是多方面的，如存款、贷款、结算、资产保值、理财、证券，这些需求贯穿于企业的日常的业务中。现在推行的“客户经理制”就是一个较好的一种形式，通过和重点客户在原有银企关系基础上进行丰富和扩容，包括优先对企业的生产经营所需资金支持，以方便快捷的资金结算服务于企业，对企业进行资本运营、资本扩张，企业购并战略协助策划，为其提供信息。
   （2）加强对金融市场和宏观环境的研究分析，结合基层行所所处的经营环境，因地制宜，积极培育中小企业客户和私营企业客户。同业竞争的加剧，各国有商业银行都把大企业客户，当作公关对象，全方位提供金融服务，使他们的胃口变得很大,从而使得银行在与大企业洽谈业务过程中成本不断增加，建立起稳定的银企协作关系越来越难。相反，中小企业和私营企业由于知名度不高，比较难于通过直接融资，对银行的依赖性较强。在这种情况下，基层应重新调整客户定位，积极支持中小企业和民营企业的发展新增贷款要向这些企业倾斜，服务要向这些企业转移，这样做的结果，对银行增加低成本存款、活化贷款、提高收息水平，促进经济效益提高都大有好处。
   （3）加强基层行内部各部门之间的协调，规范服务，不断提高服务质量，这是争取客户赢得市场竞争的前提。“二线为一线服务，全行为客户服务”，应是全行内部协调的一个基本准则。全行动员、全力以赴、上下联动、相互配合，共同做好服务这个文章，形成一把手亲自抓、主管部门主管领导具体抓、各个环节各个部门发挥自身优势对口协调抓的“大服务”的格局。规范服务要求和员工的行为规范的要求按岗位进行量化细化，聘请社会监督员进行定期不定期的检查，及时纠正，违反规范服务要求的行为，用无情的管理带来有情的服务，用必要的“他律”逐步引导到“自律”。开展达标升级活动，按职工考评获得的等级，拉开工资档次，评选表彰先进个人和服务明星，使大家学有方向赶有目标，形成比学赶超创的良好氛围。
   （4）注重资产负债管理，提高资金利用率，不断提高经营效益。商业银行正常经营模式，是以资产负债比例管理为前提，它不但有利于基层行转换经营机制，增强自我约束、自我发展的能力，而且通过资产结构的合理化，求得盈利性、安全性、流动性的统一。
   （5）注重自身的经营情况，严格按商业银行经营原则运作彻底改变粗放型经营带来的资产负债比例失调，资产投资过大的情况，将资产负债比例调整到适合自身发展的范围内。要调整压缩资产运用总量，避免超负荷经营。在目前情况下，如果存款增量较大，可以选择一些信誉好效益高的“双优”企业，以确保新增量的效益性。
   （6）进一步加强对资金清算及调度工作的管理。想方设法提高资金的利用率，增加盈利性资产的比例，减少非盈利资产的分额，提高资金的收益率。基层行要；加强资金头寸的高度管理，严格控制各营业网点的现金库存，合理安排资金的使用空间，及时清算汇差资金、尽量避免清算资金账户透支，特别是对于节假日，和双休日，更要灵活调度资金，科学安排库存，加强和客户的联系与沟通，如建立大户联系卡制度，这样在保障不影响对客户服务质量的前提下，合格安排资金。
   （7）强成本管理，建立责任会计制度。基层行要从传统的算账型成本管理向经营型成本管理转变，对各环节、各部门成本进行全面详细核算，从而有效地控制成本的增加降低消耗，提高经营效益。一要在筹资工作中要注重优化存款结构，加大企业存款和活期储蓄存款的比例，降低筹资成本，特别是当前利率水平处于最低水平，筹资的边际成本相对较低，更应加强吸存揽储工作。二是加快集约化经营的步伐，按照效益优先的原则，结合地区的不同情况重新审视各营业网点的布局，以提高网点单产和人均利润为中心进一步压缩和调整低产、低效的网点，减少经营成本。三是精简机关工作人员，将机关富裕人员充实到一线，按照精干高效、优质的原则核定岗位。四是建立科学的固定费用标准，实行严格的费用包干制度，如电话费、车辆运行费、差旅费、招待费等，并对费用的管理实行有透明度的集体审核，从而全方位地降低经营成本。五是建立责任会计制度规范全行员工的经营行为，从各个环节加强财务控制。通过推行责任会计制度，建立起明确的目标和责任，形成考核严格、奖惩分明的内部管理机制，将各营为网点各部室划分为不同的责任组织，根据各单位的目标和责任建立责任会计制度，对其完成情况进行考评，反映其真实业绩，从而调动全行员工增收节支的积极性和效益意识。在贯彻责任制度时要从领导方面给予充分重视，成立专门的考核机构，定期公开考核结果，真正建立起激励机制。
   

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