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公司管理干部调研学习体会
为提高干部队伍的素质，全面推进股份公司的管理水平，本着“请进来，走出去”的思路，公司领导组织了部分党务和管理干部赴上海、安徽具有先进管理经验的企业调研学习。这一培训计划可谓用心良苦，充分体现了决策层深化改革的决心、勇气和强化管理先从改变“人”的观念入手的远见卓识。从此行学习的效果来看，对调研队伍每位成员思想和观念上的冲击是显而易见的，可谓不虚此行。在学习中消化，在消化中创新，将别人的先进经验融合到自己的实际情况中并最终取得成效——我想，这应该是调研学习的最根本目的。此次调研学习，小组成员的每个人都感触颇多，下面，简要谈一下我个人学习的体会：
一、人才是企业发展的根本保证
企业竞争，归根结底是人才的竞争。只有高素质的员工才能真正担负起新时代的开发创新的重任，才能将高层次的管理体系所蕴涵的能量最大限度地挖掘出来。综观所调研的几个企业，其共同特点之一，就是都将人才放在企业发展强盛的首要位置。在这一共识的基础上，每个企业又有其各自的特色。例如：联合电子在将人才视为第一资源、尊重知识、尊重人才的基础上鼓励冒进，他们鼓励科技人员独辟蹊径、发挥特长，崇尚个性化；他们倡导员工在事业上的追求和奉献，企业为之事业上的成功提供舞台。这也给我们一些有益的启示：企业吸引人才并不是只有收入这唯一的途径，为人才提供事业成功的舞台，为其营造实现成就感的环境也许不失为一个明智的选择。因为收入毕竟是“这山望着那山高”，总是很难满足的。而这些企业在引进人才的同时，还特别重视对员工的培训，例如：联合电子的三年培训计划，也即“旭日计划”，每年要投入几百万；上海大众对项目带头人仅40人的培训费用就近一亿元；帝伯格茨每人每年的培训费用为5000元，即每年要投入500多万元……，对这一行为的指导思想最具代表性的当属联合电子：他们认为，企业在榨取科技人员旧有知识的同时，还要不断给其输入新的知识，这样才能最大限度地发挥其创造性。当然，培训的最终目的是提高员工的素质、是要看其最终效果。“请进来”，要请高水平的专业人员进行培训指导；“走出去”，要去一流的企业去学习。要让接受培训的员工感到不是在浪费时间，而是确实有所得，这样就能激发起员工学习的热情，因为毕竟绝大多数员工还是要求上进的。当前企业改革的难题之一就是员工的观念转变困难，要做大量的思想工作。但如果员工的素质提高了，则其观念的转变相对来说就较容易了。因为知识结构也是能否尽快接受新观念的重要因素之一。
二、企业文化建设与企业的发展相互渗透
企业的发展壮大为企业文化提供物资基础，而企业文化的建设只有渗透于并支撑企业的发展战略、与企业的发展相适应，才更具生命力。
1．“以人为本”企业管理中最重要、也是最关键的要素是“人”。“以人为本”的精神贯穿于所调研的几个企业的企业文化建设过程中。无论是联合电子的“座右铭”活动，还是帝伯格茨的每位员工进厂后制定一个目标，亦或合昌的各部门每月末制定下月工作要点、管理人员每年末制定下一年工作目标，都是以人作为开展管理工作的切入点，注重发现和发挥个人的特长，尽力将每个人的能力发挥到极至，最终为企业的发展服务。这是他们企业文化建设的共性。而围绕这一主题又开展了各具特色的活动：联合电子：确立一个核心（“精益求精”理念）、实施三年规划（培训）、开展五项活动（植树、CIP、“座右铭”等）。帝伯格茨：向员工灌输“不是企业能给你什么，而是你能为企业做些什么”的理念，鼓励二线员工努力工作、多做工作；强调团队精神；既有引进竞争机制的一面，也有好的评价体系，尊重人、公正地评价人，使员工心情舒畅的工作。合昌公司：以提高职工素质为目的的教育、培训、训练机制；树立员工对企业的归属感；注重道德、思想、超前意识的培养。荣事达集团：以“零缺陷管理”为核心的企业文化建设。
2．对员工潜移默化的教育
“差不多就等于错”这是悬于合昌公司生产线上的一句标语，其对视质量控制如儿戏的员工无异于当头棒喝。帝伯格茨的一位高级管理人员这样评价美国人和日本人对待质量工作的差异：当工艺规程上的上、下偏差为±0.05时，美国人不是干到+0.05，就是-0.05；而日本人总是将其尽量缩小至0
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