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2011年度房地产工程部工作总结
2011年度房地产工程部工作总结回首走过的一年，似乎去年的圣诞歌还在耳边萦绕，实是感叹时间的飞逝，让工程人员的脚步显得如此匆忙。2011年工程部在公司领导的关怀指导和各级业务职能部门的密切配合协作下，正确把握方向，按照集团公司的总体部署，围绕公司全年度工作安排，以快速推进御龙居小区工程建设为核心，狠抓工程进度和工程质量为重点，珍惜黄金之地、打造精品人居花园、共享高品质生活为宗旨，以建设一流楼盘、一流品牌、一流企业为目标。我们牢记公司领导的教诲和嘱托，从项目的技术特点和开发要求着手，突出自身的技术优势和专业特长，充分发挥部门在工程技术管理上的核心作用。目前工程部基本形成一个专业配套齐全，岗位职责分明的团结奋进、有很强战斗力的集体。
2011年房地产产业转型升级、市场的不断变化，通货膨胀造成的压力以及调控政策的频繁出台，在如此复杂的经济大背景下，第四季度市房地产销售交易量减缓、销售价格开始松动下滑，市房地产在政策打压下进入了“寒冬期”。在“寒冬期”来临之前，工程部紧紧围绕公司计划安排，快速推进了御龙居小区一、二期工程建设速度，尽快、尽早实现了预售，及时的回收了建设资金。在这次没有硝烟的房产价格战中，在公司的统领下，我们又一次打了一场漂亮的胜仗！
本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和改善自己的原则，为此，我们就工程部2011年的工作情况在以下六个方面进行回顾和总结。
一：攻坚克难，全力以赴完成全年工作总目标
1、在建项目进度完成情况：
1.1、御龙居商住小区项目总建筑面积30万平方米，目前全面进入开工建设阶段。其中：由江西建工承建施工的1#、6#、13#、15#、16#楼主体完成并通过验收（13#、15#、16#申报了结构精品工程），1#楼SB区售楼部已竣工并交付使用，17#、18#楼主体10层。5#、7#楼施工准备阶段。江西建工承建的工程建筑总面积为14.8万平方米，占该项目总建筑面积54%.由恒宇建设集团市分公司承建施工的2#、9#楼及地下停车库建筑面积为4.9万平方米，占该项目总建筑面积18%，工程主体完成，目前主体报验阶段。由建工集团承建施工的3#、10#、11#楼及人防地下室建筑面积为5.74万平方米，占该项目总建筑面积21%，土方开挖、基础分部工程施工阶段。由阜泰建筑工程公司承建施工的8#、12#楼建筑面积为1.99万平方米，占该项目总建筑面积7%，土方开挖施工阶段。
1.2、御龙苑小区地质勘探工作已全部结束，小区周遍围墙基本合拢。待政府处理好几个遗留问题和总体修建性详规批准后，可以进入全面开工建设。
2、做好以前年度工程扫尾与资料归档备案工作
2.1、御龙城小区为跨年度工程，目前整体项目已全面竣工交付使用，御龙湾1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#楼工程竣工备案结束，3#、4#、10#楼竣工并交付，其中：3#楼酒店正在装饰装修。御龙城小区共计10幢楼，实际完成建筑面积10万平方米，完成批准规划建筑面积128%。
2.2、新大花园小区11#楼为以前年度工程，于2011年6月份人防地下室已通过人防竣工验收并人防备案结束。
2.3、御龙城小区1#、2#、6#、7#、8#、9#的工程资料归档与备案；
2.4、御龙城小区4#楼的资料整理，已通过档案预审；
2.5、御龙城小区1#、2#、4#、5#、7#、8#、9#、10#楼消防验收；
2.6、御城小区一期工程的招投标，报监、消防资料报审，施工许可证的资料整理与办理。
3、以高度的责任感，服务于业主。在后期维修中，工程部从不拖拉，坚持实事求是的原则，对业主提出的问题及时解决，先后集中处理了花苑小区地下室渗水、新大花园屋面渗水、墙体发霉、御龙城小区地下室渗水、墙体裂缝、楼板裂缝等几个重大质量维修，化解了不少矛盾，使售后服务得到了较大的提高。
二：强力推进项目进度，强化管理，抓好工程质量和安全文明
1、强力推进御龙居商住小区项目进度。江西建工承建施工的1#、6#、13#、15#、16#楼为了配合销售，在工期紧、任务重的情况下，工程部强化管理手段，与总承包单位项目部按阶段签订了《土建工程施工合同补充协议》，协议约定50日历天具备预售条件，规定了工期奖罚措施，结果45天就完成2层主体封顶，提前实现了预售，强力推进了工期。由于全体人员团结协作，奋力拼搏，工程部技术人员克服种种困难，加班加点组织施工，到2011年10月底，一期开工的7栋楼主体已全部完工。
2、跟进设计，使住宅的科技含量和功能质量得到提升。首先在规划、施工图设计等阶段注重贯彻低碳绿色环保的理念，对房屋户型、涉及居民生活习惯的问题进行探讨和改进；积极促进新型节能、环保材料的应用。同时，加强工程质量通病的治理，严格质量监督管理，使我们的商品房工程实体质量和功能质量不断的提高。
3、在施工阶段注重过程控制。严格按图纸、合同及规范进行工序验收，“百年大计，质量第一”，认识到工程质量的监控是我们工作的“生命”，为使工程质量实现预期目标，必须把好工程质量的事前预控、事中监控、事后控制，其具体做法是：严格原材料、构配件及设备进场关，每次送检必须我部人员参与并全程送检。所有主体结构使用材料及装修材料都要履行报验手续，必须出具出厂证明、产品合格证及复试合格报告，只有合格的产品、材料方能进场使用。
4、强化质量监控，确保主体工程结构优良。对重要部位和关健节点的施工，要求监理人员实行全过程旁站。对于梁柱部位的钢筋绑扎、砼浇捣、防水层细部施工，监理工程师要按规定坚持严格旁站监理，及时发现和纠正施工存在的质量问题，并督促施工方对存在问题予以整改，使施工过程质量问题消灭在萌芽之时，积极进行正常性的监理巡查工作。工地代表必须深入工地现场了解现场情况，协调解决存在的问题，发现不合格者，及时指正，坚决要求整改，发现不合格的或质次的材料，坚决要求施工单位清退出场，确保工程质量货真价实。注重工作质量，一线工作人员必须一身正气，清正廉洁，以理服人，平等待人，礼貌待人，为企业营造一种良好的合作氛围，确保工作优质快捷，工作不能拖泥带水，要当促进派，不当“拖拉机”，全部门人员要做到腿勤、手勤、嘴勤和脑勤这“四勤”。经过努力，会同监理方与参建项目部各方形成合力，齐抓共管，开创各方共赢的良好局面。
5、严格工程验收，确保工程质量目标的如期实现。隐蔽工程，工序交接验收要经各方代表签署合格意见后，方能进行下道工序施工，杜绝发生漏项验收而返工重做的事件，保证工程施工有条不紊地推进。
安全管理。2011年御龙城小区、御景城小区项目工程施工中无重大工伤事故发生；没有被各级主管部门通报批评。御景城小区整体施工环境井然有序，达到了阜阳市文明工地的要求。
三：建立“以人为本”的管理体制，推行服务型、学习型管理新模式
1、建立“以人为本”的管理体制。现代企业的竞争归根到底是人才竞争，人才缺乏，竞争能力不强。传统的管理以管理财、物、技术为主，它无视人性和人的创造性，因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代，要实行人本管理，其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，并做到以对人管理为中心，关心人、尊重人、满足人的“合理需求”，以调动人的工作积极性和创造性。只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现，对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来，公司实施人本管理首先应树立起正确的人才观。所以，2011年工程部面向社会公开招聘具有专业特长工程技术人员5人，目前工程部现有工程技术人员9人，平均学历大专以上，其中：5人具有工程类专业国家注册师资格。
2、推行服务型、学习型管理新模式。建筑技术日新月异，规范、规程更新频繁，工程部利用业余时间组织学习，学习的内容包括图纸、行业法律法规、规范、规程、图集等，每个星期六的下午定为工程部共同学习时间，以工程部技术人员为主进行轮流讲课。通过组织学习，提高了工程项目在管理过程中快速反应能力。姘弃了原始的“胡萝卜加大棒”的管理模式，把人性化、理性化贯穿于工程建设全过程，以提供服务带动管理，实现工程项目管理由管理型向服务型转变。工程部还加强了人力资源开发，同时，运用现代信息技术,加快企业管理信息化建设；通过学习累积了经验,发展了与各家责任主体的关系；服务型、学习型管理创新，必然使工程部管理水平得到了突飞猛进的提升。
四：殚心竭虑、履步维艰，前进中存在的不足和需要改进的地方
1、虽然取得了不俗的成绩，但我们在管理上还存在不少的不足。
1.1、根据公司建设“一流品牌”的要求，目前我们项目申报的精品结构工程明显偏少，特别是住宅工程；
1.2、在项目管理过程中对进度的把握度不够，始终没有脱离急急忙忙开工，前期主体工程推进较快，后期工程扫尾偏慢，在急于交付的情况下，又急急忙忙竣工的局面；
1.3、对合同的执行还存在一定的缺陷，没有认清合同内容，管理模式老化，特别是分部分项工程有建设单位进行二次分包时，常常滞后于工程进度，处理事情拖拉，不果断。
1.4、配套工程对工程后期进度的影响很大，公司提出分工不分家的做法，虽然是分工不分家，但对于具体事情的责任界定不够清晰，所以容易造成推委扯皮。
1.5、个别控制节点工期制定计划或调整计划考虑欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性；
1.6、设计变更较多且设计方不能及时回复；部分施工单位纪律松解，现场管理不到位，计划得不到落实。
2、在总结经验迎接挑战的过程中，我们发现了几个值得我们改进和正视的问题，还需要认真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一个新台阶，主要表现在以下几个方面：
2.1、进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。明确了内部分工和职责，建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动各项工作顺利开展。
2.2、还需要加强部门之间的协调、沟通，“早谋划、早安排”，做好一切施工前后准备工作。
2.3、总结是一面镜子，通过总结可以全面地对过去一年的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇的进行客观评判，为下一步工作理清思路、明确目标、制订措施提供参考和保障。从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇要有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。
五：以工程部为核心构建的企业文化，增强了员工对企业凝聚力
房地产企业逐渐走向成熟，而良好的企业文化的构建，是房地产企业走向成熟的内涵。企业文化是房地产企业可持续发展的内力，企业文化是房地产企业市场竞争的法宝.2011年以工程部为核心构建的企业文化主要体现在制度文化、行为文化、企业精神三个方面，形成了部门内部的特色文化。
1、工程部构建的制度文化.2011年工程部在服务、学习方面推行了服务型、学习型管理新模式.在项目施工现场实行了《御龙居小区工程质量、安全及文明施工管理办法》，办法的出台确保御龙居工程各项目标的顺利实现，切实加强和提高了御景城工程质量、进度和安全文明施工，减少、预防质量和安全事故的发生，规范和约束了御景城小区内各单位责任主体的行为.工程部还在工程进度款拨付、问题咨询等方面形成制度化、程序化。
2、工程部行为文化的构建。工程部在构建行为文化时，主要体现在人际关系活动、文娱体育活动中。人际关系活动中组织了一次爱心帮助活动，在今年的五月份工程部职工马三立同志，父亲脑溢血后遗症，卧病在床，母亲积劳成疾又住进了医院。工程部伸出友爱关爱之手，共同捐款两千多元钱，送到了马三立同志的家中。组织了以蓝球比赛、乒乓球比赛为主要内容的文娱体育活动。
3、“爱企精神、创新精神、竞争精神、服务精神、学习精神、团结精神”是工程部每位同志积极向上的信念，每位同志铭记在心，时刻激励着自己。
六：2012年工作思路和构想
战略决定命运，思路决定出路，在新的一年中，工程部更要明确工作的主要思路。2012年御龙苑商住小区项目为新开工程22.16万平方米，整体在建工程面积将达到40万平方米，其中要求竣工14万平方米，交房10万平方米以上。为了确保项目开发进度，达到公司领导的预期目标，2012年工程部将重点做好以下几项工作：
1、御龙城商住小区的竣工备案工作；
2、小区一期工程竣工交房，二期工程的安全、质量和进度控制；
3、御龙苑商住小区项目的工程进度推进及协调工作；
4、新建项目的组织管理和里程碑计划管理。2012年公司至少有两个以上商住小区项目开工建设，建议采用“组合式组织”的项目管理模式，适合我公司多项目的集成管理。制定里程碑目标，里程碑计划管理通过对项目的工作分解框架，实现对项目质量、进度过程控制的管理，达到项目过程管理与目标管理的有机结合，有利于促进相关环节的关联部门之间的协调配合，实现小区项目建设一体化。
七：结束语
随着2012年的到来，我们公司正迈着坚实的步伐，以人为本，关注并认真落实顾客各阶段的需求。公司开发规模不断扩大，开发产品结构不断优化，经济效益、综合实力不断增强。面对公司发展，工程部将积极推进以项目精细管理为核心的工作体制，继续深化服务型、学习型管理新模式，将“精心”是态度、“精细”是过程、“精品”是结果融入到项目管理全过程。
又见雁飞去，冬去春又来，我们虽然满身尘土，却有最迷人的风采，用挺直坚实的背膀，支撑起明天的辉煌！展望未来，工程部人员正以饱满的热情、昂扬的斗志、十足的信心去迎接公司更新的发展与挑战！以主人翁姿态去打造2012更美好的明天！
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