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如何培训企业体系建立与运行的总结
一周总结：培训体系的建立与运行随着企业的快速发展，对人力资源开发和培养的要求越来越高，当现有的培训管理模式难以满足人才培养要求时，就需要建立科学的培训管理体系。本周，我们对培训体系建设的相关话题进行了分享讨论，现将知识要点整理如下：
周一：没有培训体系就不能培训？
在培训业内，培训体系是老生常谈的话题。关于培训体系的适用性，大部分的签到朋友认为，并不是所有企业都适合建立培训体系。会员“Jackson.song” 认为，现在企业都在做培训体系，很大程度上可以解决企业在发展中遇到的问题，减少员工的产出周期。但并非所有的企业都适合做体系，以下几种情况需要注意：1、企业刚刚起步时：对各个岗位的需求还不是非常明确，甚至对于人员的职责还没有固化，这个时候谈培训体系除了浪费时间人力物力基本上得不到很好的结果。2、培训部门建立或者刚建立时：如果企业没有培训部门，或者刚刚起步，所有的资源匮乏甚至公司对培训的认知还不清楚的情况下，这个时候谈体系，除了让负责培训的人身心俱疲之外，很难有成效。
会员“湿吻菊花”认为企业有必要建立培训体系。如果没有培训体系，只做需求调研、培训实施及后期跟踪（柯氏四级评估可能只做到1~2级）的话，培训很容易做成“赔训”。培训体系的建立意味着培训工作与企业战略或发展的“适当结合”。他认为无论公司大小，哪怕小公司只有一个人在做培训，也要拿出一套简版的方案做参考。
周二：新任培训经理，如何搭建培训体系？
面对案例中一穷二白的情况下，如何搭建培训体系？很多朋友都分享了自己的经验和想法。会员“grace-HR”说培训体系搭建是一个系统且长期的工作，快速的步骤就是：1、先让内部提名、报名内训师；小张尽快完善内训师选拔标准和考核机制，便于报名上来的内训师甄选；2、查看企业历来外出、内部培训记录及档案；尽快找出培训工作存在的漏洞和需要解决的问题并寻找、制定相应的策略；3、组织内部管理人员做培训需求调査，并和老板、HRD说明白想法和思路，取得他们的配合和支持；4、诊断企业内部绩效管理问题及绩效辅导情况，制定以绩效辅导、提升为目的短期培训计划；5、争取取得人力资源部门以及各部门经理的信任，便于后期工作开展和推动。
会员“beiduyou” 认为搭建体系不是一朝一夕之事。首先，要有一个培训管理体系做为支持。这个体系包含：1、培训管理制度--相信有了公司高层的支持，小张很快能完成。2、培训讲师职责管理--需要小张在实际摸索中建立，不建议太早做。其次要有课程体系，而课程体系又必须与企业的特色相关。考虑到小张的跨行，这需要从无做起，所以建议从新人培训做起，开始以自己授课为主，在了解企业的真实情况后，一步一步往上搭。最后是培训实施体系。这个体系是一个动态的过程，是为了保证在企业培训管理制度下，通过培训活动的有效组织、跟踪评估等，体现培训价值的一整套流程，建议小张以单一的培训项目入手，将这个实施体系做出来。
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周三：如何推动初建期的培训体系？
对于刚具备雏型的培训体系，培训部门应该采取措施推动它的运行，就此大家分享了一些比较好用的技巧。会员“旷怡V5”分享了他在制造型台企的经验。首先，培训管理者的强势推动要先获得高层的支持；再来，要确实认清自己在培训上能够帮各部门解决什么样的实际问题，而不是自己想弄什么就强推什么，培训的时间跟各部门的工作时间如何协调，若中层主管反感，也是一大障碍；第三，如果不幸通过了没有多少预算的培训方案，就容易变成“不作死就不会死”。特别是在建立初期，你的预算不单单只是培训一项，要充分考虑跨部门的补偿、学员及其主管的激励，如果没有明确的培训后对其他部门业绩提升的数据，最好先从小范围内试运行。
会员“飘01号”经历过两家公司建培训体系，不同的是一家建立了销售培训体系；另外一家建立了全盘培训体系。建销售培训体系的最后成功了，建全盘培训体系的最后失败了。先来看成功的经验：1、销售老板重视，从上至下要求；2、企业学习分享氛围浓厚；3、培训结果和个人晋升加薪挂钩。再来看全盘培训体系失败的经验：1、不能说老板不重视，否则一年600W费用不会批，但老板仅限于批费用而不理会后续项目落地，导致落地难度极大；2、企业毫无分享氛围，好东西藏着掖着，经验无法复制和传承；3、培训结果和个人晋升加薪无关，全凭自觉。
周四：内训师建设工作在企业不同发展阶段的思考
会员“恋上慈悲”所在的企业属于零售业。现在企业对外处于“上市排队阶段”、对内属于“快速连锁发展阶段。”目前而言，其公司的内训师建设的目的，主要有三点：
1、提高扩大内训师队伍，调整内训师结构。2、内训师标准化课程的复制。3、内训师自我提升。 确定好这些目标之后、开展工作的过程不一定是“条条大路通罗马”。
会员“水木东风88” 所在企业属于IT行业，企业处于攻坚阶段。其内训师建设的工作思路和步骤如下： 1、组织支持：首先，内训师建设之前先要先和HR总监有充分沟通，进而一起征得总经理、董事长的认可，如果是支持那更好；其次，带着高层的支持，和各系统、部门的总监、经理进行沟通，收集建议，同时贯彻“管理即培训”的概念；2、制度支持；3、资源支持：发布通知动员报名→ 选拔（试讲、摸底）→培训（TTT，结合内训师可能要讲授的培训项目，如新品培训、技术培训等）→ 演练（擅长的、并运用TTT培训技能）→ 授课→ 考核→ 讲师and课程认证→ 激励退出机制→ 下一轮，可引入导师制，资深讲师做导师。在此过程中，必须把握的核心关键点：高层支持。
周五：判断培训体系是否有效的标准？
培训工作最忌讳形式主义，培训要落地，有效的培训体系也要落地，良好运行，开花结果。任何一家企业都不需要华而不实的培训体系。会员“云在天上”认为自己公司目前的培训体系不算有效，她认为有效的培训体系应该包含以下特征：1、课程体系能有效帮助员工提升能力或知识；讲师能把课程内容讲解/传授到位。2、有一套培训管理制度且能被执行。3、有针对不同类课程的培训效果评估方式。4、有针对不同类课程的培训转化跟踪机制。对照下来，每一点都有涉及到，但都处于起步阶段，并未深化。
会员“资料索取者”则认为公司最需要改进的方面应该是制度层面、资源层面和发展方向。培训相关的制度暂属于空白，应着手梳理培训工作流程，划分培训工作职责，规范培训工作开展；内部讲师队伍属于草创阶段，培养一批内部兼职讲师队伍；培训部门工作职责不清，部门发展方向不清，队伍奋斗目标不一致，确定部门三年内的发展方向，进行合理的分工。
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