ipqc个人工作总结

ipqc个人工作总结

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ipqc个人工作总结1

　　前半年在生技三课主要负责HOP—7081的试产、量产和HOP—7500系的试产工作。6月起调到质量管理部，下面对调入质量部的工作进行总结。

　　一、工作内容

　　（1）6月初提出以下工作思路

　　①管理理念：服务、准确、速度

　　服务：我认为质量部兼有服务部门的性质，既为生产线服务又为日立QA服务，需要质量部每个人都树立起服务意识。

　　准确：提供的数据必须准确无误，调查结果必须全面、有权威性。

　　速度：强调的是及时性，对生产线及生技部等部门提出的问题要及时解决，对日立提出的要求要及时对应，要及时报告结果。

　　②开展工作的初步设想：

　　A.完善工序控制的做法：对工序控制人员进行培训，确保工序控制中的胶量称量、烙铁温度和电批力矩等不存在失控危险，这是工序的基本点；

　　B.逐步推进工序巡检，这是提高质量呼声和提升产品质量的重点，准备分阶段对防静电措施、作业符合性、顺次点检、状态标识和潜在失效危险等方面专项推进；

　　C.完善有关制度

　　a.质量事故的处理、建档及对策措施的效果确认、延伸；b。工序问题点的反馈、效果确认及汇总；

　　c.成品抽检不良的处理办法；

　　d.周报、月报及工作总结提交。

　　（2）6月主要从IPQC着手，对工序控制如胶量称量等进行了培训、规范，制作了内制品质量反馈规定，建立了质量事故档案。6月底质量3课建立起质量日报，8月初质量3课也建立了质量日报。

　　（3）7月推进了作业符合性确认、QA抽检不良品的对应、新进技术员培训。

　　（4）8月开始参与IQC的工作，规范了报表的填写，参与处理现场有关部品来料的问题。建立质量月度总结会议制度。

　　（5）9月推进了对策有效性确认工作，开始与内制品的工作交流，增加对制作CD DISC费用的请款。

　　（6）10月推进了质量管理文件的确认，推行了质量周报制，对质量管理人员和现场管理人员进行了品质意识培训和全面质量管理知识培训。

　　（7）11月推进了外观培训及管理，推进了对检查员工作量的核算。

　　（8）12月理顺了IQC对胶水有效期的管理，解决了HOP—1200W CD—GR连续装反七次的问题，接手了每月光盘的申请计划及管理，对质量部管理人员进行了首次管理知识培训，构思明年的质量管理工作。

　　二、工作结果

　　（1）按照工作思路有计划地开展工作，6月提出的工作设想大部分都得到了落实。

　　（2）提出六字管理理念，通过半年的实践证明是可行的。

　　（3）通过建立质量事故档案、召开月度质量总结会、加强对对策有效性确认等，提高了质量呼声。

　　（4）理顺并规范了部分质量管理工作，如建立或完善了质量日报、周报和月报制度等。

　　三、存在工作问题

　　（1）部分工作没有推进或推进效果不好，如顺次点检、潜在失效模式、对策有效性等。

　　（2）HOP—7531TS DVD—R QA设备更换光盘后没有做相关暴露出QA质量管理漏洞，甚至还存在做假等现象。

　　（3）在对应客户的质量信息反馈上，及时性还有待于改进。

　　（4）与下属的沟通交流不够，对下属的培训、指导还有待加强。

　　四、未来工作计划

　　（1）完善质量部管理人员的业绩考核。之前虽有考核细节，但没有实施，每月评分时基本上都评满分，这样虽然工作好做，但没有使业绩考核起到激励的作用。

　　（2）完善事业所质量考核制度。之前虽有考核，但质量课对各生产线之间的考核只有零点几分，且没有公开，作用不大，另外，生管和生技对追究质量管理人员责任的呼声较高。质量管理人员有必要承担更大的责任，如承担客户投诉、客户反馈的主要责任、承担工程内重大质量事故的次要责任等，我认为推进得好对质量管理工作将事半功倍。

　　（3）加强IPQC对工程的监控管理力度。质量管理工作的重点在工序管理，我的理解是我们目前只做到工序“控制”，如胶量秤量，电批力矩、电烙铁温度测量等，这些工作是不能“增值”的'、是不需要配备技术员的，像关注顺次点检的实施、对外观不良进行分析对策、对各工序进行潜在质量隐患分析等才是真正的工序管理工作，这些工作更能提高产品质量。

　　（4）建立质量课工作审核制度。出于主观或客观上的原因，一些技术人员会出现工作不到位的情况，有必要进行定期或不定期的检查确认。

　　（5）质量管理文件修改、完善。

　　（6）不断完善质量管理工作。改善没有止境，就看我们能否发现问题，如日立QA抽检全年0PPM，这结果就有问题，LG近期总是不断投诉外观不良，这不能不引起我们的震动：我们是如何进行质量管理的。

　　（7）建立质量部“文化”。计划推进如下活动：

　　①员工生日当天上午，由主管代表整个部门给以祝福并送上小礼物，费用来自部门工作餐费。

　　②主管不定期有针对性地找下属进行交流、沟通。

　　③举行工作交流会、座谈会。

　　④组织业余活动，如生日晚会、假期外游等。

　　从技术转岗到质量，角色变了。在生技课时，更多的是关注设备状态、工程不良率和仕损率等。在质量部，关注的是产品总体质量，“可视”目标不多，且比较“抽象”，但是，需要推进和改善的工作很多，从大的方面看要从质量控制和质量保证转变到质量管理，要提高全员的质量意识，要提高质量呼声、增加质量部对产品质量的权威，从小的方面看要完善质量课各工种的具体工作。在质量部工作了半年，在大家的共同努力下，取得了一些成绩，但还有欠帐也还有很多新的工作，需要在20xx年更加努力更加聪明地工作。

ipqc个人工作总结2

　　一.产前工作准备

　　1.根据生产计划,确定生产机型的BOM及ECN及配色方案与在线物料是否一致，确定检验规范,若IQC进料有样品,则将样品提供IPQC及生产检验员，确认进料检验是否有上线挑选;若是上线挑选,根据样品由IQC指导在线操作员挑选的方法.

　　2.上线物料是否符合产品BOM要求，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料是否及时确认,根据产品BOM及ECN核对上线物料种类是否齐全,型号及规格是否正确.

　　3.是否悬挂SOP/WI，排拉是否按工序流程安排

　　二.制程控制中工作内容

　　1.认真按时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/1H

　　2.测量、记录烙铁温度1次/1H，烙铁是否有接地防漏电措施

　　3.确定有合格的首件、样板

　　4..用首件、样板校对仪器、治具是否正常；确定在仪校有效期内；确认设置的参数与产品要求一致

　　5.员工操作是否与作业指导书一致，下拉前5个产品是否从前跟到后，再次抽检5个/2H/工位，进行确认

　　6.新产品、新员工是否重点巡查，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及结果反馈

　　7.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，员工是否自检、互检合格品才下拉

　　8.不合格品是否有标识，不合格品是否准时记录

　　9.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、影响订单完成的，要及时发<<异常单>>反馈

　　10.测试工位(如：半成品测试与功能测试及外观检验工位)不良比例超过品质目标要填写<<品质异常反馈单>>并要追踪处理结果

　　A.正常生产(量产)

　　每小时出现单项不良率3%--5% 需开品质异常处理反馈单----工程分析

　　每小时出现总不良率 5%-10% 需开品质异常处理反馈单----工程分析

　　B.试产

　　总不良率10% 需开品质异常处理反馈单----工程分析

　　C．停线通知单

　　每小时单项不良率≥5%

　　每小时总项不良率≥8%

　　要求：工程分析1小时内在线提供解决方案，若无回复，停线

　　11.物料、半成品、成品摆放是否有落实状态标识及签名

　　12.检验报表记录是否完整,清晰,是否一目了然,是否每小时核算记录一次“总数”，“不良数”，“不良率”，是否每日产线QC测试报告有“测试总数”“不良总数”“总不良比率”？

　　13.有客诉及退货情况是否了解及跟进。返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈，保留三现“现状”“现物”“现场”

　　14.易磨损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录（如，充电器充电口易损，导致手机充电器接口坏）.

　　15.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质.

　　16.客户对产品标准放宽及对某一项功能、外观全部接受时需要求客户进行表单签字确认或签限度样.

　　17.客户对产品标准变更要求需及时反馈到在线PQC及QA，从而达到标准的统一

　　18.根据QA抽检结果，对在线PQC工作进行评定及稽核，做周度总结.

　　品管七大手法

　　七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图

　　一、检查表

　　检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。

　　例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

　　1、组成要素

　　①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。

　　2、实施步骤

　　①确定检查对象；

　　②制定检查表；

　　③依检查表项目进行检查并记录；

　　④对检查出的问题要求责任单位及时改善；

　　⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；

　　⑥定期总结，持续改进。

　　二、层别法

　　层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。

　　例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

　　实施步骤：

　　① 确定研究的主题；

　　② 制作表格并收集数据；

　　③ 将收集的数据进行层别；

　　④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

　　三、柏拉图

　　柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。

　　1、分类

　　1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。

　　A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

　　B成本：损失总数、费用等；

　　C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

　　D安全：发生事故、出现差错等。

　　2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。

　　A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

　　B机器：设备、工具、模具、仪器等；

　　C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

　　D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

　　2、柏拉图的作用

　　① 降低不良的依据；

　　② 决定改善目标，找出问题点；

　　③ 可以确认改善的效果。

　　3、实施步骤

　　① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；

　　② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；③ 绘制横轴和纵轴刻度；

　　④ 绘制柱状图；

　　⑤ 绘制累积曲线；

　　⑥ 记录必要事项

　　⑦ 分析柏拉图

　　要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

　　4、应用要点及注意事项

　　① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；

　　③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；

　　④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

　　⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

　　⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。

　　四、因果图

　　所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

　　1、分类

　　1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；

　　2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

　　2、实施步骤

　　① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；

　　② 确定问题点；

　　③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、

　　法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

　　④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

　　⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；⑥ 记入必要事项

　　3、应用要点及注意事项

　　① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

　　② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

　　③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

　　④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

　　⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

　　⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

　　Why——为何要做？（对象）

　　What——做什么？（目的`）

　　Where——在哪里做？（场所）

　　When——什么时候做？（顺序）

　　Who——谁来做？（人）

　　How——用什么方法做？（手段）

　　How much——花费多少？（费用）

　　⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；

　　⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；⑨ 因果图使用时要不断加以改进。

　　五、散布图

　　将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”

　　，也称为“相关图”。

　　1、分类

　　1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

　　2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

　　3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

　　4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。

　　2、实施步骤

　　1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；

　　2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

　　3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；

　　4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

　　5）判读散布图的相关性与相关程度。

　　3、应用要点及注意事项

　　1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

　　2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

　　3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

　　4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

　　5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

　　六、直方图

　　直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

　　1、实施步骤

　　1）收集同一类型的数据；

　　2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；

　　3）设定组数K： K=1+3.23logN

　　数据总数 50~100 100~250 250以上

　　组数 6~10 7~12 10~20

　　4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；

　　5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；

　　6）求出各组的上、下限值

　　第一组下限值=Xmin-测量最小单位10-n/2

　　第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

　　7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

　　8）制作频数表；

　　9）按频数表画出直方图。

　　2、直方图的常见形态与判定

　　1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；

　　2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；

　　3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；

　　4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

　　5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；

　　6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

　　7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

　　七、控制图

　　1、控制图法的涵义

　　影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

　　控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，

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