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工程成本管理制度
在社会一步步向前发展的今天，我们可以接触到制度的地方越来越多，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。什么样的制度才是有效的呢？下面是小编收集整理的工程成本管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
工程成本管理制度1
总则
第一条为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。
第二条适用范围
本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。
第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作,明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。
成本核算的管理,除应遵循本办法外,还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
成本核算管理体系
第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。
第五条项目成本管理内容
项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。
(一)根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据;
(二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗;
(三)正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据;
(四)针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标;
(五)分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使事业部及项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。
第六条工程成本管理需要由计划经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部密切配合,对各项目部的工程进行成本控制与管理,分别承担相应责任,及时处理所负责的工作。
(一)计划经营部职责与权限
1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度,建立内部模拟市场;
2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;
3、编制标后预算,及时测定、调整工程项目目标成本;
4、核定项目资金使用计划和范围;
5、审核项目奖金发放标准;
6、掌握项目决算结果;
7、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目责任制的合理方法与水平;
8、收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。
(二)除尘工程事业部职责与权限
1、组织对各工程项目进行管理,编制项目档案;
2、建立健全各类成本核算台帐;
3、指导和组织项目部编制施工图预算,进行工作包分解和预算分解;
4、指导项目部制订资金使用计划及资金调整计划;
5、掌握资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;
6、配合财务审计部合理设计成本月报;
7、结合财务审计部提供的项目部资金使用情况、成本信息,分析成本报表,向项目部发出异常成本预警,指导项目部控制成本;
8、组织成本分析,负责事业部成本核算数据库的建设;
9、组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作;
10、考核项目部的业绩。
(三)财务审计部职责与权限
1、掌握工程合同、标后预算情况,筹备资金;
2、审核资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;
3、组织资金使用计划专题研究会议;
4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金;
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;
6、结合除尘工程事业部意见,设计资金使用情况月报及成本月报;
7、审核资金使用情况月报及成本月报,审核项目成本核算及成本分析;
8、向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议,提出成本控制建议;
9、进行项目的会计决算及项目审计,并将结果提供给计划经营部、除尘工程事业部及项目部;
10、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
(四)项目部职责与权限
1、根据目标成本的范围,进行施工图预算,制定项目的计划成本和成本控制措施;
2、制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划;
3、参加资金使用计划会议,对制订的`资金使用计划进行说明;
4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金;
5、建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械使用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐;
6、做好成本记录,包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等;
7、每月做成本计划、资金使用情况月报及成本月报,报送事业部和财务审计部;
8、按月对各成本核算对象的各项成本的节超原因进行分析,采取措施控制成本,并提供分析资料;
9、工程决算及工程竣工资料的编制工作。
第七条公司应建立项目成本核算制,包括设备招标采购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第八条事业部应建立成本管理责任体系,主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。
成本计划
第九条公司签订工程项目合同后,计划经营部应进行项目成本策划,确定成本核算对象,进行工程成本编码,通过测算向除尘工程事业部下达目标成本,并与项目部签订项目责任书。
第十条工程项目准备阶段,在目标成本范围内,除尘工程事业部应组织项目部编制详细的施工图预算,并进行预算分解,测算出项目的计划成本,作为成本核算的依据。
第十一条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成本计划。
(一)项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施;
(二)项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标;
(三)项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划;
(四)事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划;
(五)事业部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。
第十二条各项目的计划成本和各项成本计划应报送计划经营部备案。
成本控制
第十三条项目成本控制应按如下基本要求进行:
(一)人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制;
(二)材料费的控制:实行'量价分离'原则
1、采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;
2、对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;
3、对零星材料的采购应实行货比三家;
4、应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗;
5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。
(三)机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。
(四)间接费用的控制:
1、项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核;
2、严格执行各项费用开支计划和开支权限;
3、对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定;
4、发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。
(五)其他费用的控制:
1、控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;
2、合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;
3、注重节约能源,控制施工水、电的使用。
第十四条项目成本控制必须认真落实增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理,并建立定期成本管理汇报制度。
第十五条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。
项目成本核算
第十六条公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。
(一)公司负责核算项目责任书以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本;
(二)事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本;
(三)项目部负责原始记录及各项实际成本数据,提交成本核算和成本分析,并对工程成本加以预测和控制。
第十七条项目成本核算制的原则和基本要求
(一)项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、[[计划成本或目标成本代替实际成本;
(二)成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致;为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本;
(三)各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写;
(四)事业部及项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算;
(五)项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。
第十八条项目成本核算制核算的内容(待确认)
(一)设计费:包括设计人工费、差旅费、图纸资料费、外委设计费等;
(二)人工费:包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等;
(三)设备费
(四)材料费
(五)建安费
(六)机械使用费:包括自有机械使用费和机械租赁费以及安装、拆卸和进出场费;
(七)其他直接费用:包括二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等。
(八)间接费用:是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、差旅费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。
(九)分包工程的结算支出。
第十九条项目成本核算的基本程序
(一)根据当月统计验工报量,按照项目责任书规定计算项目当月的收入和成本,编制有关凭证;
(二)审核当月发生的人工费、设备费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证;
(三)计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证;
(四)将各项成本费用按照各个成本核算对象进行分配和归集,计算各工程成本;
(五)对未完工程进行盘点,以确定本期已完工程的实际成本;
(六)结转已完工程实际成本;结转期间费用;
(七)结转损益,计算工程结算利润;
(八)编制工程成本表。
第二十条项目实际成本核算的基本方法
(一)事业部费用控制人员应按照权责发生制原则,依据项目部提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等),按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本;
(二)根据项目责任书或企业规定不在项目责任书范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务审计部直接计入公司工程成本。
第二十一条项目实际成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算项目实施过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十二条项目部应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,事业部费控人员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,不得随意估算成本。
第二十三条项目应按月登记成本台帐,并按月填报有关项目成本管理报表,提供成本分析资料。
成本分析与考核
第二十四条成本分析应以'量价分离'为原则
成本分析采用计划成本与实际成本对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十五条项目成本分析应按月进行
(一)项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料,并上报事业部;
(二)事业部汇总各个工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告;
(三)事业部及项目部应根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。
第二十六条成本预警
事业部根据资金使用情况月报、成本月报并结合财务审计部的分析结果审查资金使用以及项目成本是否正常。
发现项目资金使用或成本异常时,事业部应向项目部发出成本预警通知,并指导和监控项目部采取措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高,而又无正当理由者,实行挂牌警告,并限期整改;对于严重违反项目成本计划的,取消其所担任的项目经理资格。
在项目实施的全过程,须不断地进行成本预警与控制,直至工程完工。
第二十七条项目成本考核
项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法:
(一)节点考核主要根据项目责任书的有关内容,对责任人的目标成本完成情况按阶段进行考核,并将考核结果作为发放项目阶段奖金的主要依据;
(二)项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行:
1、项目部整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的实际总成本进行汇总,填写项目责任书各项指标完成情况,报有关部门审核;
2、项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核与奖励兑现;
3、公司财务审计部组织成立审计小组,对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目实际成本及成本降低额,起草审计报告,提交公司主管副总审定;
4、审核完毕后,计划经营部根据项目责任书,视不同情况予以奖惩。
附则
第二十八条本办法由计划经营部负责解释、修订。
工程成本管理制度2
一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。
(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。
(三)采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的'经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
二、材料费成本支出控制:
1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作，坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。
3、严格执行定额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流。
4、周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。
三、工费成本支出控制:
1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干，或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费，但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体，直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同，应以北京市劳动定额为依据，由成本室、工程室、技术室负责制订，技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定，工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩)，成本室汇总并形成合同，成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等，合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性，加强各队的横向比较，并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日，工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反，按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。
3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工，坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要，出现重复现象，工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室，各科室报送的资料必须有负责人签字，(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与，严禁让施工队自己报送工程量或施工进度，各种资料须填写清楚、认真，施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反，视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者，施工队当月完成工作量作废，项目不再予以结算。
5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分，须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准，凡签字不全的一律不予结算，技术交底不可作为结算依据。
6、每月工费结算时，须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。
四、机械费成本支出控制:
1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性。
2、中小型机械设备应注重结合工程进度，合理调配以提高机械的使用率，尽量做到不停机不闲置。
3、机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出。
工程成本管理制度3
项目负责人具体负责工程的成本管理工作。
1、对外经济往来管理制度
为加强项目对外经济往来一体化，避免出现不必要的经济纠纷，特制定本制度。
1）对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。
2）需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天（设备提前70天）将材料名称、市场参考价、生产厂家（原则上不少于3家）和联系方式报至预算部门，预算部门按统一格式拟定报价单，经预算部门负责人签发后发出。
3）项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕，经项目负责人签认后直接报送监理单位。
4）项目有关经济往来的发文，由预算室牵头拟定，经项目负责人签认并发出。
5）项目工程款由项目负责人负责催款，财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取，并办理工程款往来手续。
6）项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。
7）对外发出的相关经济性函文、报价资料，原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务，由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。
8）任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文，否则，因此造成的经济损失由责任人承担。
2、变更洽商管理制度
为了提高项目经济观念，保证工程质量，实现产品的可追溯性和工程创优计划，特制定项目办理签收变更洽商办法，各专业人员参照执行。
1）有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性，决定签收和拒收。
2）由业主方（含设计院）发送的文件、应认真阅读领会后再签收，确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解，据理力争。
3）属我方发送的文件，发送前须经预算部门审核，以便于经济洽商的索赔，如因技术人员未给预算部门审核，造成对经济洽商不利或无法索赔时，要追究承办人责任。
4）当审阅设计图纸、资料或实际施工过程中发现有设计不合理，施工难度过大以及影响建筑设备安装等问题时要提请业主方做变更修改，并向业主方（含设计院）呈述清楚变更修改原因、部位、预计工程量、材料用量和自己的见解及办理洽商变更记录。
5）变更洽商记录的内容应包括变更洽商的原因、部位、预计工程量、材料用量及变更洽商前工程进展情况以及对其它专业的影响，以便与公司的经济效益挂钩。
6）所有变更洽商资料办理后均应及时发送到公司办公室和分包单位，不得延误，如因变更洽商资料发送延误所造成的后果有经办人承担。
7）变更洽商资料发送后，有关签收的部门及分包单位拒绝实施或延误实施者，由经办人提请项目部追究其责任。
8）能给项目带来一定收益的合理化变更建议，项目部将根据实际情况对办理人员给予一定奖励，反之将追究有关人员的责任。
9）工程人员在自行认定原设计确需更改，而相应洽商未办的情况下不得安排人员施工，否则，所发生的工料费由派工人承担，并处以500元以上罚款。
10）技术人员在洽商未办的情况下，不得向工程部门和施工队下发技术交底，凡因洽商办理延迟所造成的.工期延误及损失，由责任人承担。
11）凡因业主（含设计）原因造成的变更延误等应索赔事项，项目负责人应及时办理索赔确认单，应办未办者，每次处以200元以上罚款。
12）与施工条件有关的应索赔事项，由项目负责人负责办理索赔确认单，应办未办现象一经发现，每次处以直接责任人和间接责任人500元以上罚款。
13）所有索赔均使用监理报表格式中相应表格。
任何索赔及反索赔行为应属公司和项目的集体行为，任何人不得擅自行动。
3、成本控制制度
1）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
2）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由公司总工和项目负责人负责。
3）采取技术措施控制项目成本的工作由专业负责人负责。
（1）在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
（2）在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
（3）在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。
4）采取经济措施控制项目成本，此项工作由项目负责人负责。
（1）抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
（2）以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目部验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
5）材料费成本支出控制：
（1）材料部门负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。
（2）材料采购时，做好询价工作，坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价。
（3）做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。
6）工费成本支出控制：
（1）工费采用平米包干（或定额工日）形式：项目同劳务队签订劳务分包合同时，应以北京市劳动定额为依据，签订平米包干合同，以完成的建筑平米数量结算工费，一般不存在杂工费用支出（杂工费用由分包队伍自己承担）。
（2）特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由项目负责人当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、任务完成起始时间。派工单需公司经理签字（或同意后补签），派工单必须在派工任务发生一周内，交公司预算部门。
（3）每月工费结算时，须由项目负责人、专业负责人，对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认并签字，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。
4、各种费用结算管理制度
1）劳务、分包费用结算
（1）劳务费用一般采取按月结算的原则进行结算；分包费用一般根据施工进度分段结算；
（2）劳务费用结算须具备以下条件：
a）经专业负责人和项目负责人签认的施工进度单；
b）经项目负责人和公司经理签认的派工单；（要求杂工在合同范围内合理签认，对不合理杂工预处算室有权扣除）
c）以上资料签字不全，均视为无效。
（3）以上资料，项目部必须按规定在每月23号前交到预核算部门。
（4）预核算部门有权在经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资料和工程数据进行审核，审核结果的解释由预算部门负责。
（5）在具备上述资料后，预算部门进行如下结算工作：
a）审核项目部提供的工程数据的合理性；
b）审核零星用工的合理性；
c）计算工程量；
d）按合同要求和公司规定结算已完工程量；
e）预算经理对结算数额进行审核确认；
f）上报公司财务部门，财务部门进行成本核算。
（6）结算单经财务部门审核后，可申请支付部分劳务分包款，根据项目资金情况、合同情况及公司有关规定由总经理确定是否支付额度，具体程序如下：
a）项目负责人填写支付劳务费申请单；
b）经预算部门、公司经理审批；
c）财务室审核无误后到公司财务部领取支票；
d）劳务、分包队伍法人代表或委托人（须有法人委托书）到项目财务室领取支票。
5、材料成本核算制度
1）材料成本核算是指以实物量为基础，借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果，主要包括工程材料费、二次搬运费、生产工具费和水电费四项核算内容。其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。
2）材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面，侧重于量差的核算。
6、成本档案管理制度
1）成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理。
2）内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料，均需分类别分别装盒整理，每盒内均需附有目录作为结算资料存档。
工程成本管理制度4
1 总述:
项目成本控制是项目管理的工作内容之一。如何有效的控制成本亦是项目管理努力的一个目标。以下是关于成本控制的基本要求。
2 工程合同招标管理(见公司招标管理规定)
3 工程费用审批制度:(见公司财务审批签字权限规定)
4 工程付款程序规定 :(详见公司财务审批签字权限规定及有关工程付款的相关规定)
4.1 凡是工程付款申请必须按照规定填写付款申请表,并附相关支持文件经有关部门经理/总工程师/常务副总/总裁审核后按有关项目合同及付款审批权限流程进行审批。
4.2 付款申请基本程序
注:工程款支付表格见附件15。
4.3 工程承包合同的付款
4.3.1 在收到承包商送交的进度付款申请后,由工程部经理、监理在考虑其施工质量、进度后,安排现场工程师审核其申报的进度工程量,审核意见报送成本控制部经理,由成本控制部根据合同再到现场核对,送交总裁/常务副总批准后,再送项目财务部,由项目财务部经理复核并通知承包商开具同等金额的工程款发票(正式建安统一税务发票),填写付款申请按照规定程序办理审批和付款。发票作为付款申请的必要条件。
4.3.2 每次付款,已发生的代垫、代付款项、工程罚款、水电费、借款、抵房款等应及时扣回。
4.3.3所有工程合同保修金的申请付款必须符合有关规定的条件。
4.3.4成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次,以及时纠正错误及遗漏。
4.4 设备/材料供应合同的付款:
4.4.1设备、材料到货款应在监理单位、工程部、其他有关单位验收证明文件齐备后作为付款申请的附件跟进请款并按程序办理审批和付款。原则上应按建安统一发票提供。
4.4.2 进口材料设备供应合同付款除预付款外,必须提供海关的免税/交税证明、发票、装箱单、货物到货签收单作为付款支持文件供公司财务部安排付款。
4.4.3 国内供应合同付款必须提供供货税务发票作为付款申请的必要附件。如果是收款后开具发票,必须预先通知财务并征得财务同意。
4.4.4按合同付款条件进行付款,在收到供应商的付款发票后,由成本控制部经理负责审核后填写付款申请送总裁/常务副总审核签字后按照程序办理审批和付款。
4.4.5 成本控制部负责与财务部配合付款工作、付款后的资料收集。并按月更新合同付款情况,在每月25日前汇总报总裁/常务副总。另外,成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次,以及时纠正错误及遗漏。
5 设计修改指令发出原则:以预防为主。在招标报批前,工程部、成本控制部、总工程师、项目营销策划部应进行设计及图纸内审,对设计作最后确认及完善,避免日后大量的设计修改。另外因设计修改的减帐应及时通知成本控制部跟进。
5.1 按照规定格式文件发出设计修改指令,统一文件编号,以便今后统计工程量。
5.2 指令内容必须清楚明白,附图必须注明文件档案号。
5.3 所有设计变更指令必须由总裁/常务副总签字确认才能发出。
5.4 所有设计修改应尽量控制在设计阶段,如果变更部位在施工中或已经完工,应避免再改变。
5.5 设计修改应考虑到材料/设备的订购状况,如设备材料已订购及到货,应避免修改设备/材料的规格。保证已经订购的材料设备不浪费。
5.6 明确设计修改的原因和责任
5.6.1 如果是因为施工单位错误导致设计修改,责任由承包商承担。
5.6.2 因为设计错误导致的设计修改,应该由设计单位承担责任。
5.6.3 对于承包商的变更要求要严格审核,即使承包商自行承担变更、责任,亦要考虑到该变更对其他专业承包商及对总工期的影响(原则上规定引致费用增加的须由承包商承担,而费用减少的则跟进合同减帐,以避免承包商因自身利益而千方百计提出变更要求,进而浪费各单位时间及影响工程进度。)。如果接受承包商的变更要求,在不降低产品标准的前提下可降低造价及节约工程的,在批准后应书面通知各有关部门及单位作跟进工作之用,请注意'变更、修改'不一定是'加帐',很多时候是'减帐'。有关此类工程变更审批流程见附件1'工程变更审批流程'。
5.7 按设计变更审批程序见附件2'设计变更审批流程'。
6 密切监督设计修改的实施情况:
6.1 工程部必须如实记录以下情况,并通告成本控制部、监理单位按照不同实施内容计算变更工程量。
a.设计修改内容是全部实施、部分实施或未实施。
b.是在原设计施工前实施、施工期间实施、完工后实施
c.若施工后实施,须明确并记录好已施工完成的范围、拆除材料是否重复使用(含拆除量/范围),处理意见应该明确。
7 控制施工单位的现场变更内容签证:
7.1 职责
7.1.1总裁/常务副总:所有的签证需求的审批;
7.1.2成本控制部经理:负责所有签证费用的审定;
7.1.3工程部经理:负责所有签证工程量的审核。
7.2 签证管理原则
7.2.1事实发生的原则
所有签证的办理都必须坚持事实发生原则,签证报审表后需附有发生签证的原因、部位、时间等证明附件材料(含图片、示意图等佐证);工程签证单的项目名称、内容、工程量、时间、地点以及发生预算外费用的原因必须清楚准确,不得涂改。一次事件只能办理一次签证,不得分解签证。未实际发生的工程变化(即使预见未来必然会发生),不允许进行事前签证。
7.2.2合约责任原则
发生签证的内容,必须是'合同及其补充协议、行业行规'等约定之外的额外工作。
7.2.3 及时性原则
所有签证都应该及时申报、确认及审批。凡合同中已有时限约定的,按照合同约定执行;凡合同中未有明确约定的,应在签证事件发生时请承包商、监理单位以及工程部、成本控制部授权人员予以书面认定事实。现场签证的工作内容完成后,由承包商、监理单位以及工程部、成本控制部在完工后3日内对所完成的工程数量、质量进行验收并记录在
案备查。如属隐蔽工程,验收时间以不影响下道工序施工为原则。每月10日前,承包商应就截止上月末已完工、质量合格且手续完备的现场签证,核清造价并经承包商和监理签字确认后报送工程部,项目管理部会同成本控制部进行审核,并登记入本月相应的签证台帐。逾期不报的视为承包商放弃签证申请。
7.2.4事前审批的原则
在非紧急情况下,所有需发生签证的意向均需经过事前审批,经审批同意实施后方可实施。签证需求审批完成后,由工程部经理统一签发实施。
紧急情况的界定:紧急情况仅指因建设方原因造成或需由建设方承担的、不马上处理将造成工程成本的再度增加或者将造成人员的伤亡等严重后果的情况,包括:桩基础施工时的不良地基处理(流沙、塌方)、基坑或土坡坍塌、突发的台风或大雪等恶劣天气情况的处理措施、建设方需求紧急用工、为销售展示的紧急处理(围护、通道搭设)。
紧急情况签证事后处理:属紧急情况发生的现场签证,现场签证由成本控制部会同工程部核定工程量及造价后,报公司总裁/常务副总审批。
7.2.5 以文字为依据原则:
所有关于签证结算的文件,都必须以承包商、监理单位以及工程部、成本控制部成本负责人等授权人员书面签字确认的原件为依据。其他形式的文件,如复印件、电子邮件、口头指令等一律无效。
7.2.6计价套用原则:
签证的计价严格执行与其相关的主合同的经济条款,执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时,双方可以按当时当地的市场合理低价协商确定
7.2.7 多级审核原则
任何工程签证必须由工程部两人或两人以上现场确认并签字方为有效,现场签证的工程量审核和造价结算均至少要经过二级以上的审核。
7.3 现场签证的内容、格式要求
7.3.1 现场签证的主要类型:
◆因设计变更导致已施工的部位需要拆除(需注明设计变更编号);
◆施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理;
◆在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项;
◆在施工合同之外,委托承包单位施工的零星工程;
◆合同规定需实测工程量的工作项目;
◆红线外施工道路的修补(红线内的施工道路修补宜在合同中包干)。
7.3.2 现场签证的依据:
◆由相关方提出的变更意向文件;
◆现场工程签证审批单;
◆对应相关主合同。
7.3.3 所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格(见附件),并明确以下内容:编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
7.3.4 关于临时用工的签证事项,双方应在签证需求审批单上洽商确定以下问题:工作内容及工作量、工日、工日单价(如属综合单价,则包含间接费、管理费和利润,并明确是否包含税金)。
7.3.5 所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效,承包单位也应加盖公章。
7.3.6 成本控制部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号,总承包合同还应分专业连续编号),并整理归档、妥善保存;双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录,即交付对方单据时要求对方签收,接受方不得拒签。
7.4 程序
7.4.1公司工程部管理组对相关部门和单位提交的签证进行分析判断,判别需求所属类型(例如:工程管理过失、设计变更、营销需求、政府需求、现场需求、甲方需求等);并与承包商共同确认变更工程部位已施工情况。
7.4.2 公司成本控制部应根据工程部确认的已施工情况,与承包商共同估算签证需求所造成的增加造价。
7.4.3 造价增加估算在3000元以下的,由工程部经理与总工程师共同审批签发现场工程签证需求单,并每月汇总上报公司一次。
7.4.4 造价增加估算超过3000元的,由工程部负责人牵头,组织监理、公司成本控制部审批现场工程签证需求及现场工程量的确定。会签后上报总裁/常务副总审核或审批。
7.4.5 签证单审定后,由公司工程部存档和返还公司成本控制部、监理、承包商。
7.4.6工程部每月应将现场签证发生的情况分析汇总,报送公司领导,并进行数据综合分析,提出相应的.管理建议。
7.4.5.现场签证单见附件9。
8 控制甲供设备材料的订购数量/质量、及加强到货后的管理。
1 设备材料的订购数量及规格需经过现场工程师、工程部经理、成本控制部及总工程师的反复核对后确定,报总裁/常务副总按审批权限批准后才能进行订购。
2 订货后如果出现设计修改导致数量及规格的改变,应在第一时间通知供应商,视情况妥善处理。尽量避免材料/设备作废的情况。补订材料/设备需填写补订申请表报总裁批准。
3严格按照设备/材料验收入库及发放程序执行,加强管理,防止损坏、被盗及发放混乱等状况。
9 严格审核进度工程量,控制进度付款:
9.1 进度付款审核要求:
9.1.1 在收到承包商的进度付款申请后,现场工程师必须进行量的审核,由成本控制部经理进行审核并由工程部经理参考监理单位的工程进度报告和比对实际进度进行复核。
9.1.2 对于未完工部分,应不予纳入计算范围。
9.1.3 已经完成的设计修改增加工程量部分,应单独列出。供总裁/常务副总考虑是否纳入在当月进度款中工程量计算中。
9.1.4 在审核进度工程量及付款金额的同时,应把由于施工质量不合格引起的扣款因素考虑在内,并在文件中清楚说明。
9.2 进度付款应控制在一个合理从紧的范围内,切不可出现工程未完成、付款已经超过的现象,这既不利于控制成本,亦不利于控制进度。
9.3 现场工程师应在每月审核进度工程量时,更新变更增加/减少工程量统计表(列明当月及累计增加工程量)报成本控制经理,报总裁/常务副总,以便将变更控制在合理的范围之内。
10 控制工程结算金额
10.1 总工程师负责协调工程部经理与成本控制部经理及时上报所有变更及尽可能预估承包商可能提出的索赔。
10.2 成本控制部应该在承包商的结算书上报之前完成本专业的已经完成之合同工程量的计算,增加及减少工程量的统计。做到心中有数。
10.3 成本控制部应仔细审核承包商的结算书,对于其提出的增加部分必须根据合同条款有足够的支持文件。如果没有足够的支持文件,即使看上去合理,亦不能同意其增加工程量。对于其没有计算的减少部分,要按合同提供足够支持文件证明并扣除。另外在工程进行过程中,所有工程变更和索赔文件应抄送成本控制部经理作跟进。工程部经理及产品研发部应特别注意工程的扣减部分,应及时通知成本控制部经理跟进记录及扣减。
10.4 对于工程进行过程中的代垫、代付款项、工程管理罚款等在结算时一并予以扣除。
10.5 对于结算中与承包商意见分歧很大的部分,应报告总裁/常务副总。由总裁决定,总工程师/工程部经理/成本控制经理均无权做出让步。
11 控制合同保修金的发放
11.1 合同保留金的发放必须符合以下条件:
11.1.1 合同保修期届满,且物业管理单位书面(盖章)确认保修期内没有发现工程/设备质量问题。该书面确认函是申请支付保修金的必要条件之一。
11.1.2 合同保修期届满,保修期内发现的质量问题均按照合同规定保修完成,符合原设计及技术要求,且物业管理单位书面(盖章)确认缺陷修复达到其满意程度。该书面确认函是申请支付保修金的必要条件之一。
11.2 符合上述条件,还必须做好以下工作:
11.2.1 在工程完工移交物业管理单位后,项目公司应立即将全部工程/设备的保修期限书面通知物业管理单位,并提醒所有使用过程中发现的缺陷必须在保修期内提出。超出保修期的维修责任由物业管理方自负。
11.2.2 项目公司应及时将缺陷清单书面通知承包商/供应商,并给出维修期限。如果缺陷影响使用功能,且承包商/供应商未能在给出维修期限内完成修复,可考虑通知物业管理单位自行安排修复或项目公司代为安排修复,发生费用(包括代为安排发生的管理费用)从合同保修金中扣除;有关安排及费用应书面通知有关承包商/供应商。
11.2.3 如果承包商/供应商未能在保修期内完成缺陷包修工作,按照合同规定保修金不予发放,扣留做缺陷修复费用。
11.2.4 如果出现部分扣除或全部扣留保修金的情况,均必须有充足的理由并按照合同规定书面通知承包商/供应商。
注:按合同条款规定,在发包方发出'竣工证明书'后开始计算'保修期'。本公司在发出'竣工证明书'予总承包方前一定要得到物业管理单位出具'无重大工程缺陷证明书'并经总裁批准后始能盖公章发出'竣工证明书'。
12 政府收费的付款
12.1.1 支付政府收费必须有足够的支持文件,包括政府收费红头文件、收费标准文件等。
12.1.2 尽量利用现有的优惠政策,争取最大限度的减免。
12.1.3 对于边沿性收费,尽量争取不交。
12.1.4 对于没有明文规定费用,应拒绝交费。
13 工程保险及索赔
13.1 发生意外事故可能牵涉保险索赔的,应在第一时间内电话通知常务副总以决定何时通知保险公司或保险经纪公司。
13.2 如果是遇到偷盗、抢劫等违法行为,应立即同时通知公安机关现场处理备案,以便在遭受损失后向保险公司索赔时有足够凭据。
13.3 收集第一手资料及在整个处理过程的记录资料,包括图片和影像资料;文件资料需有外单位(包括总承包、监理单位及其他检测单位)盖上公章,图片影像上应显示拍摄日期和时间。
工程成本管理制度5
1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核，工程招投标文件的编制，工程决算的'审定。
3、工程部负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作
(1)参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
(2)负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5、工程中间结算程序
(1)施工单位于月度结算前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸，施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签。
(2)财务部根据有关文件资料，施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
6、工程决算程序
(1) 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签。
(2)财务部根据各种经济签证，合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准。
(3)工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述规定的职责范围联合进行专项工程决算。
(4)房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
(5)支付工程结算款应附双方认可的工程结算书。
工程成本管理制度6
1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的`复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5、工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
6、工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
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