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管理创新不是“说”出来的
王倩君小档案1975年从下乡知青成为人民教师，从此走上教育这条无怨无悔的路；
1993年至今先后担任山东省莱州六中校长、莱州市教委主任、莱州一中校长。
最大的爱好：读书、思考、笔耕。最喜欢的格言：让每一个齿轮都转动，让每一片绿叶都闪光。
ISO9000国际学校通用管理标准；校长负责制下的二级管理模式；聘师、招生、考试等重点项目实行项目化管理……一系列管理制度改革，使山东省莱州一中由一个传统意义上的中学，一跃成为现代化高中名校。在赞叹莱州一中令人目不暇接的巨大变化时，人们也将目光投向了这次改革的推行者——莱州一中校长王倩君。
“有挑战，才有超越！”从一名普通教师成长起来的王倩君从来不乏挑战。2000年，王倩君敏锐地观察到，莱州市的生源高峰开始由初中向高中转移，到2008年，全市初中毕业生年平均在1.2万人左右，最高峰将达到1.8万人，而全市7所普通高中，年最大招生能力仅3400人左右。善弈者谋势，面对如此之大的数字差额，考虑到全市各学段“群山无峰”的现状，时任莱州市教委主任的王倩君，果断地作出把全市教育发展的重点转移到高中建设上的决定。
占地520亩、总建筑面积13万平方米的莱州一中新校于当年11月正式动工兴建。新校启用后，规模迅速膨胀，学生由原来的3000余人猛增到现在的9000余人，成为一所规模庞大的“万人高中”。如何实现规模扩张与质量提高双赢？这是摆在王倩君面前的一个全新的管理课题。他开始探索尝试现代学校制度，积极推进管理创新。
在一次又一次提出设想与自我否定之后，“扁平化管理”——一种现代化学校的管理模式跃入王倩君的视线。在当时刚担任一中校长的王倩君看来，扁平化管理意味着管理层次少，管理幅度大，是一种人性化的新型管理模式，它的简政放权、统一指挥、消除内耗、提高效能，方方面面都为保障决策层和执行层的有效沟通、整体互动和协调合作服务，以确保管理目标的实现。
“这正是我们的需要！”王倩君一旦作出决定就毫不犹豫。他确定了学校组织决策权要向“扁平结构”移动的方向，决心要将学校内部管理变成“一条流动的河”，突破传统的高层管理者思考、基层人员执行的模式，使每一个人的思考与行动合为一体。
有了思路，下一步就是行动。怎样真正“压扁”现有的纵向多层管理机制？王倩君经过思考，提出实行校长负责制下的二级管理模式，即：校长属于一级管理层，副校长协助校长工作；教务处、办公室、政教处、后勤服务集团等中层职能部门属于二级管理层，直接受校长领导，直接对校长负责。
一下子把一长串十几个中层职能部门压至一层，形式上的“扁”做出来了，但操作起来可行性有多大？对于一所有五六百名教职工、七八千名在校生的规模庞大的中学，在人事管理、财务管理、教育科研、招生工作上，能完全按照设想，直接对校长负责，直接指导具体工作吗？
王倩君从来不是一个形式主义者，他要搞的改革，是踏实、彻底的一改到底，绝不只是要一张像模像样的“扁平管理机构示意图”。根据学校实际情况，他在原有处室的基础上，增设了人事处、公共教育处、财务处、招生办公室和质量监察室等职能部门和业务指导机构，加入二级管理层的行列，履行各自相应的职责，把工作切实做下去，不留一丝空缺和漏洞。
莱州一中高一年级有47个班，如何强化级部、激活能量、有效管理？王倩君将其划分为6个相对独立的教学管理单元，通过竞聘任命了6名部主任。划小了管理单位，收缩了管理跨度，管理效能大大提高。王倩君还在三个级部采用校长级部负责制，在原有级部管理基础上，每个年级安排一名副校长专门负责统筹规划，形成校长、级部主任、教研组长、班主任，一贯到底的线性管理结构。在“说到、做到、有效”的新管理要求下，莱州一中一改过去论资排辈的传统做法，完全凭业绩、能力来体现个人价值。
“一条流动的河”的管理理念也体现在教学中，为了满足不同基础、不同爱好与特长的学生多样化的发展需求，莱州一中实施分层次教学，使各个层次的学生都得到良好的教育和发展。目前学校拥有理科、文科和音体美三大教学部，形成了以普通高中教育为主体，以艺体教育为辅助，各学科齐头并进的教学格局。
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