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学校自我诊断出良方
在学校管理自我诊断中，校长可以像一个医生，有针对性地对学校进行把脉、诊断，开方子。
某校因领导班子过于复杂导致学校人心涣散、校风日下，后来当地教育行政部门决定更换学校领导。新任校长上台伊始，大刀阔斧裁减领导班子，由原来十几人组成的领导班子裁减为由4人组成的校领导班子。
新任领导班子很快显出几个特点：人员精干，每个人均能独当一面；校长富有魄力，组织指挥和社会交往能力很强；副书记、副校长均能很好胜任所管工作。三年之后，该校成为当地对外开放的示范窗口校。
但是，随着学校名气、规模的扩大，校领导班子又开始出现“肥胖化”的趋势，最终由于领导班子层级过多，导致管理严重“塞车”，机构臃肿，学校终又重蹈覆辙。
而当时临危授命的校长无可奈何之下，也只有调往他校，另谋出路。
----摘自《学校管理诊断》（北京教育学院季苹教授著）
这就是一个简单的学校发展由衰到盛，再由盛到衰的例子，那么，如果你是当初上任伊始的校长，在走的时候你会怎么想呢？
校长不好当
“校长并不是一件好差事。”这句话在记者采访的一些校长嘴里说得很多。“校长不好当，乡里穷，学校穷，校长穷，可现在啥事情都要钱，校长没钱怎么当家？”这是一位乡村教师的感受。
“当个校长不容易，就像我这样的三流学校，上学期我光写各种各样的文件、报告材料就有70多份，甭说别的了。我想那些什么市级示范校之类的校长更是忙得不可开交。”这是北京一所城乡接合部小学校长的心声。
的确，穷学校、落后学校的校长不好当，好学校的校长也有一肚子的苦水。
北京小学吴国通校长就觉得这校长当得还不如当教师那会儿开心自然。“你想，学校出了名，自然很多事情就会跟上来，开会、研讨、接待前来参观取经的兄弟学校等，就这一项也把你缠得脱不开身。其他的就更不用说了。”
家家都有一本难念的“经”。作为名校，经费是比一般的学校多得多，但是开销也多。而作为贫穷的学校，校长想的可能就不是开销的问题，是如何找到资金来填补开销。
但是，人都需要一种精神上的解脱，校长也是一个普通人。采访中记者发现，作为校长，最想得到的解脱是上下一致、达成共识，共同创造育人环境的最佳方式。要想得到这种精神的解脱，可不是简单的事情，无数的校长也许正在为这件事情苦恼。
自我诊断毛病
“你问我们的校长好不好？我才来几个月，呵呵，不敢说！”
“我们校长挺好的，好在哪里？就是挺好呗！”
“校长像个土皇帝，专断得很。”
“咱校长有魄力，学校发展多快呀！你看学校一年一个样！”
“这个校长可不一般，看起来好像啥事不管，可什么事情都井井有条！”
如果你是校长，上面这些来自老师的评语你会喜欢哪一个呢？正是这些质朴的话语反映出了一个校长是否干得称职。而这些，也正是一个校长进行自我诊断的一项必要的内容。
一个学校，用一个校长的话来说就是----“一个浓缩的小社会”。它五脏俱全，万事都包括，哪儿出了毛病都是事，管起来自然不是一件省心的事。
现在的大多数校长往往是从一个优秀教师慢慢就转变到了校长的角色，对于管理，较少系统学习，基本是靠自己摸索。他们迫切地需要有人提供切实的指导，更希望教育部门能够提供更多的系统培训。
针对校长们的需求，由北京教育学院季苹教授牵头的“学校管理自我诊断”课题研究组的成立，就是要探索一套行之有效的理论和方法，帮助校长们解决这些问题。
课题组把研究重点放在学校自我诊断、反省的方法上。比如，在本文开头提到的学校由衰到盛，再由盛到衰这样的一个过程里面，校长应该做何诊断和反省呢？新上任的张校长经过使用《学校组织状况调查问卷》进行问卷调查、分层次座谈以及个别访谈之后找到了三个影响学校发展的问题：首先是学校管理机构设置层次过多，与十几个教学班的规模不相称；其次是学校干部队伍过大，沟通环节增加，内耗增多；再者是干群关系紧张。
找到关键所在之后，张校长对学校组织管理和运行机制进行了调整，使得学校重新回到了正常发展的轨道上。
变差事为差使
当了校长就是接了一份差事，但是情况并不这么简单，校长恐怕还需要干很多“差使”的活。
比如，一所中学学生规模超过2000人，一个年级十几个班，全校几十个班，年级组长往往被戏称为“二校长”。在这样的学校当校长也许连教师都认不全，那么，这个校长怎么当？
现在的校长，尤其是那些综合优势很强的学校的校长，面临的境况越来越复杂，在这种情况下，也许把“差事”变为“差使”会有更好的效果。
一位小学校长曾经向记者诉苦，由于学校规模较小，上级教育部门就任命了她一个人做校长，连个副手都没有，真是一揽子活儿就靠她一个人硬扛。其实，这位校长还是有教学主任、教导主任等一批中层干部的，但在他的认识里，似乎没有副校长就没有了副手。
这种想法是一种传统观念在起作用。在季苹主编的《学校发展自我诊断》一书中提到，美国的公立中小学校中，600人规模以下的占了64％，要是这些学校也是“麻雀虽小、五脏俱全”的话，那结果会怎么样呢？
著名教育改革家魏书生提出，不管是大校长还是小校长，只要把学校的规则制定好，一切大致可以有规律进行，校长可以省心许多。在这种学校自我诊断的方式中，也正好包含了类似的理论。
从某种程度上来说，校长可以像一个医生，在既有的管理基础上，有针对性地对学校进行把脉、诊断，然后开出对应的方子，再由学校相关的职能部门执行即可。这种方式，既减轻校长的负担，又使校长从一种忙于“差事”的困境中解脱出来，也让自己转变到“差使”别人做好工作的角度。
当然，这样的一套学校自我诊断方法究竟怎样？一位教育行政干校的负责人认为还有需要改进的地方。比如诊断过程比较繁琐、理论性过强，不太易于被广大的普通校长所掌握。而北京师范大学的陈孝彬教授则认为，这项研究成果具有很高的理论价值和实践意义，如果再经过实践检验和研究，有可能作为一个新兴的学科。
链接关键词
学校管理自我诊断：
北京教育学院季苹教授认为，学校管理自我诊断不仅是一种策略，而且是一种方式，一种推进学校发展、校长成长和学校管理研究的重要方式。目前校园自我诊断已经推出三个系列，即学校管理诊断、学校文化自我诊断、学校发展自我诊断。
学校管理自我诊断的基本方法是观察法和访谈法。基本步骤是：
1.校长首先要整理自己的办学思想和办学成绩；
2.通过听课、观察、访谈、教师有关作品研究等各种方式，了解学生学习、生活及相关认识；
3.通过听课、观察、访谈、教师有关作品研究等各种方式，了解教师教学、生活及相关认识；
4.观察校园和社区，包括教室、图书馆、食堂、教研室、卫生间等校园内外环境的相关情况；
5.寻找“客观真实状态”和“主观认识状态”的差异；
6.诊断差异形成的原因；
7.提出改进意见或指出学校管理的新的发展方向和目标。
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