中小学校长队伍建设的几点思考

关于中小学校长队伍建设的几点思考

上海市教育科学研究所《中小学校长队伍建设》课题组/陆善涛/顾志跃/郑家农/金辉

一九九四年，我们课题组重点调查了本市四个区中小学校长队伍建设的基本情况，并走访了十几所不同类型中小学的校长，还与市教育局干训办和一些区教育行政领导进行了座谈。在他们的热情支持下，我们对本市中小学校长队伍建设的现状和发展要求有了进一步的认识，并在此基础上进行了一些理性思考。

一、中小学校长队伍建设是发展教育，深化教育改革的需要:

（一）正确认识中小学校长的角色地位校长的角色地位是由学校的性质决定的，校长是办好学校的关键性人物，是发展教育必不可缺少的重要角色。校长受上级教育行政部门的委托管理一所学校，具有国家干部的性质，应该具备行政领导干部的基本素质。但是校长从事的学校领导工作有其特殊的性质。校长要正确把握学校的办学方向，规划学校的办学目标，领导学校的教育、教学改革，应具有教育学、心理学等方面的基本理论，要懂得教育、教学的基本规律，懂得青少年的心理特点和成长规律。校长要懂得知识分子特点，引导全体教师教书育人，因此校长应有较高的政策水平，正确掌握好知识分子政策。当前校长还需要千方百计为学校创收，增加经济收益，改善办学条件，提高教师福利待遇，因此校长又要具备经营意识和公关能力。可见校长与一般行政干部相比，应有更高的专业水平和政策水平，其行为模式和义务、权利应不同于机关行政干部。校长是教师出身，应忠诚党的教育事业，熟悉教育、教学业务，具有为人师表的高尚品质。但因校长所处的角色地位与教师不同，是办好学校的关键人物，担负着比教师更重大的责任。校长的教育思想和教育观点要比教师高出一筹，它决定着学校的办学方向，校长应有比教师更强烈的改革意识和科研精神，是学校教育改革的领路人；校长是管理学校的核心人物，要懂得学校的管理规律，善于处理好各种人际关系；校长是学校的法人代表，要处理与社会方方面面的关系，使学校得到社区的支持，因此校长应有比教师更强的交际能力。所以，校长的角色地位明显不同于教师。鉴于以上的认识，我们认为校长应该是具备教育管理知识和能力的专门人才，是具有正确教育思想和教育理论修养的教育专家。

（二）正确估价中小学校长队伍的现状这几年来各级教育行政部门在中小学校长队伍建设方面做了不少工作，使这支队伍起了相当的变化：目前在岗的中小学校长基本上熟悉教育、教学业务，有些还是这方面的优秀教师；市、区（县）二级办了大量校长培训班，校长的教育理论、管理理论已有了一定的提高，学校管理工作也有所改进，基本上没有"乱校"；各校在不同程度上和不同范围内开展了教育教学改革；绝大多数校长勤勤恳恳工作，作风正派，有较好的人际关系；出现了少数办学有特色、有成绩的优秀校长，对全市教育工作产生了较大的影响，有的在全国也有了一定的知名度。但是以上海在全国所处的"龙头"地位来衡量，从全面贯彻《中国教育改革和发展纲要》的任务来要求，从实行校长负责制的实际需要来看，本市中小学校长队伍建设还有许多不尽人意的地方：这支队伍总体上还不很适应教育发展的需要；还有一些并不完全称职的校长；即使有一些优秀校长，数量也太少，层次还不高，真正在国内外有很大影响的校长则更是凤毛麟角。我们从调查中感到当前中小学校长队伍中较普遍存在的突出问题是：1.年龄老化据对本市四个区的调查，中学正副校长有27.35%将在五年内退休，目前年龄在51岁以上的占62.13%。另据一个区教育局的统计，到本世纪末，该区校级干部将有64%要退休。可见校长队伍年龄老化是一个普遍现象，它不但影响当前基层学校教育教学改革的活力，而且会在可预见的将来形成难以弥补的校长队伍的断裂层，给本市教育发展和教育改革带来难以估量的损失。2.学校管理流于一般大多数学校有较明确的常规管理要求，学校工作也能正常运转，但往往停留在制订各项规章制度上，对这些规章制度的落实也缺乏经常性的检查、督促，有些方面还形成不了具有特色的优良校风与校规。我们认为常规管理是需要的，是学校管理的基础，但仅仅逗留在常规管理上，只能使学校从不稳定状态走向较稳定状态，而不能使学校从稳定状态向个性化特色学校发展，也不能使师生从被动管理的状态走向更高的自觉行为状态。学校管理如果只是自上而下的规章制度管理，而不调动教师的主人翁积极性，不实行"全员管理"，是难以提高管理效益的。深化教育，教学改革，需要采用现代化科学手段，需要有一套科学的管理方法。现在有些校长忙于会议，忙于事务，对学校教育、教学活动的质量状况，并不是"心中有数"，甚至满足于一些形式主义做法，热热闹闹地搞些"公开课"、"主题班会"等，忽视了实际效果的鉴定。学校管理的中心环节是教育教学的目标管理和质量管理，离开了这一点，就没抓住核心，教改也难以向深层推进。3.教育理论功底较薄弱，教育思想不够活跃现在中小学对上级布置的任务能勤勤恳恳地完成，而结合学校实际，进行开创性工作则不够，这是教育改革难以深化的主要障碍之一。究其原因，主要是校长的教育理论功底较薄弱，教育思想不够活跃。缺乏理论功底，立足点就不高，看问题往往眼光狭窄，想问题往往缺乏深度，解决问题也常常因循守旧，缺乏创见；学别人的经验也容易照抄照搬，就不能"集众之长，为己所用"，难以"青出于蓝，胜人一筹"。有些校长虽然经过市、区（县）二级培训，学到一些基本的教育理论和管理知识，但是回到学校以后，忙于事务，要安下心来读点书，研究点问题，把学到的知识应用于实际，又苦于精力不够。对国内外的教改信息知道得少，对有关经济、文化、科技等方面的新成就缺乏足够的了解，无法把握这些方面的发展趋势。学校管理首先是教育思想的管理，如果校长自己的教育思想不端正，教育观念陈旧，就难以转变全体教师的教育思想和教育、教学观念。有些校长有较长期的工作经历，也积累了一些经验，但由于缺乏理论素养，无法把这些经验上升到理论上加以认识，因此就难以步入新的境界，走上一个新的台阶。如果校长队伍不解决这些问题，就谈不到办一流学校，出一流质量。综上所述，我们认为今后需要在更高层次上规划中小学校长队伍建设工作，把它单独立项，列入教育行政部门的工作计划，应该有更高的要求，建立更完善的机制。

二、中小学校长队伍建设的对策遵照中共中央组织部、国家教委1992年颁发的《关于加强全国中小学校长队伍建设的意见（试行）》的精神，结合上海市的实际情况，提出本市中小学校长队伍建设的若干对策性建议，供教育行政部门参考。建议可以概括为：制订队伍建设目标，形成和完善四个机制两部分。现在分述如下：

（一）制订队伍建设目标目标是管理工作的出发点和归宿。有没有目标，目标定得是否科学，都直接影响到整个管理工作的成败。校长队伍管理也是如此。1.校长成长的几个阶段规划校长队伍建设目标必须考虑校长的成长过程。校长的成长规律是值得研究探讨的一项科研课题，本文暂不涉及。但校长的成长是有一个过程的，这是经验所证明的。这个过程大致可分为以下几个阶段：(1)适应阶段。刚走上校长岗位，对校长工作有一个逐步适应的过程，在这个过程中，主要是了解情况，适应环境，完成自己的角色转换。新任校长要逐步了解全校教育、教学的工作情况，了解学校行政管理工作的一般规律，了解各中层组织机构（如教导处、政教处、总务处、团委、少先队等）的工作状况；了解全校每一位教职工的思想、业务情况等。对这些情况的了解，需要有一个过程，在实际管理工作中逐步积累经验，提高工作能力，也需要一定的时间。这个阶段一般地说大约需要二～三年时间。(2)逐步成熟阶段。校长初步适应学校管理工作之后，需要在较长时间的实践中使自己的经验逐步成熟起来，成为称职的校长。成熟的标志主要是：A.能掌握教育、教学工作的规律。对外界的各种教改信息有自己的判断能力，不随风摇摆，能指挥若定，并能针对本校思想道德教育和各科教学工作中的主要薄弱环节，提出改革设想，制订改革措施，并付之实施。B.能调动各中层组织机构的工作主动性和积极性，充分发挥各自的职能，并使其配合默契，形成合力，提高工作效率。这样，校长就能摆脱一些行政事务，多学习一点东西，多研究一点问题。C.能团结全校教职员工，充分调动他们的积极性。善于发现教改苗子，支持教改积极分子的工作；对骨干教师能知人善任，帮助他们总结经验；对青年教师能发现他们的长处，热心培养，并能规划好全校教师的进修提高计划，一步一个脚印地提高教师的思想、业务素质。D.能处理好上下左右的关系，特别是领导班子内部的团结。尊重党支部的核心作用和教代会的监督作用。总之，一个成熟的校长应该是具有创造性工作能力的学校管理者，熟悉教育、教学规律的教育行家，懂得知识分子政策的好领导。这个阶段所需时间的长短，要视校长本人的不同素质而定，有的约四～五年，有的可能更长一些。(3)个性化发展阶段。个性化的校长必须有自己正确而独特的教育思想，无论是办学思想，办学路子，都应该有明显的个性特色，有优良的办学传统，有较好的教育、心理方面的理论素养，有教育科研能力，在同类学校中有较大的影响，并能带出自己的接班人，这类校长称得上是"优秀校长"。有的可以评为"特级校长"。一般地说一个校长从适应阶段到个性化发展阶段，成为优秀校长，约需十五年左右的时间。2.分类培养目标基于以上认识，我们认为上海要出一批一流校长，必须从现在起就化大力气进行培养，针对处于不同阶段的校长的实际情况，分类提出不同的培养目标。我们对培养目标的具体建议是：(1)全市在三年左右时间内，培养出50名左右市一级的中小学"优秀校长"（其中少数为"特级校长"）。按这一指标，各区（县）从本区（县）的实际情况出发制订区（县）一级的培养目标。(2)对大多数处于走向成熟阶段的校长，可采取区别对待，"因材施教"的原则，采用多种方式进行培养（见"培养机制"条）。各区（县）列出名单，制订计划，由市、区（县）二级分工，分期分批进行重点培养，力争在三～五年内，培养出一批有鲜明教育思想、有个性的中小学校长。切不能让有培养前途的校长自生自灭。(3)对处于适应阶段的校长，从现在起花二年左右时间，按任职条件和校长岗位要求轮训一遍，以使其尽快适应校长工作。以后新上岗的校长均需经过这种培训。(4)针对目前校长队伍年龄老化的问题，要制订规划，在近1～2年内提拔一批中青年校长，以解决校长队伍的青黄不接问题。鉴于校长成长的周期较长，新校长的年龄要求是：中学40岁左右，小学30岁左右。

（二）形成和完善四个机制1.选拔机制选拔标准要全面贯彻党的干部队伍"革命化、年轻化、知识化、专业化"的选拔方针和德才兼备的原则。选拔对象为政治坚定，有开拓精神，改革意识较强，并有局部管理经验的学校中层干部（包括有突出成绩的年级组长和教研组长）。为了不拘一格选拔人才，应尽可能广开选拔渠道，建立校长后备队伍的"人才库"。在岗校长要慧眼识人，"举贤择能"（校长能否选准苗子，培养接班人，宜作为考察校长工作实绩的内容之一）；亦可通过社会招聘，广揽人才；也不妨在教师中公开招考，经筛选后进行培训，作为校长后备力量，根据实际需要择优上岗。有条件的学校可以在校内设校长助理一职，使其尽快适应校长工作。无论采取何种选拔形式，被选拔对象必须由组织人事部门考核。考虑到组织人事部门不可能都熟悉学校工作的特殊性，是否在选拔过程中听取一些有经验的老校长的意见。2.培养机制有计划的培训，是提高校长素质的有效办法，它可以使校长尽快具备所需的思想、业务和管理等方面的理论知识，正确理解党和国家的有关方针、政策和法规；有机会获取更多的信息和他人成功的经验，开拓视野，活跃教育思想，加快自己的成长。为此，各区（县）均需由教育行政部门分管的负责同志亲自负责，充实培训力量，加强培训机构的建设。由于校长的成长过程具有阶段性，培训的内容和方法应区别不同情况，有较强的针对性，不宜搞"一揽子"的培训。处于走向成熟阶段的校长，是培训的重点。培训内容应侧重在教育理论，但必须理论密切联系实际，让校长从理论高度上总结自己的办学经验，提高工作的科学性。为了有助于开拓思路，扩大视野，除了理论内容外应增加信息量，介绍当今社会经济、文化、科技各领域中的新成就、新趋势，使他们从未来教育的角度认识到教育适应社会经济、文化、科技等发展的需要，这有利于形成他们自己的教育思想和办学思路。培训期间，亦可以组织专项调查活动，通过调查，弄清问题，分析原因。调查内容应以当前深化教育改革中碰到的重大问题为主，切忌一般性的"走马看花"式的调查。鉴于中小学校长都具备自学能力，都有一定的工作经验，因此培训方法不宜一概采用"班级授课"的方式。可以针对校长的不同需求，采用不同的方法，如组织读书班，由培训机构指定必读书籍，规定阅读进度，进行适当辅导，让校长结合自己工作实际，写出读书报告，并在读书班内宣读，进行交流、评议；也可以组织研讨班，选定若干专题（这些专题都应是教改实践中提出来并有一定理论价值的），由校长本人自愿选择，结合自己的工作，进行专题研究，写出论文，同类专题或相近专题可以组织交流研讨。上述各种活动均应在校长培训机构的指导下进行，均需由培训机构聘请的培训教师进行辅导。以上各种形式的培训，以短期脱产、小型为主，中小学宜分别举行。在中学范围内，可以按学校的不同层次（如重点与非重点，完中与初级中学等），组织不同的活动。不论是参加或不参加培训的校长，每人均需选择一项科研课题，与学校教师一起进行科学研究，写出科研论文。每学年结束，校长均需亲自写出工作总结。这两种材料均作为校长的业务档案，连同参加市、区（县）培训中写出的材料，都是今后考核校长工作和评定校长职级的一种依据。总之，培训工作一定要讲究实效，理论学习要少而"精"，讲课内容要有针对性，调查研究要"深"。教育行政部门结合日常工作对校长进行指导帮助，是教育行政领导义不容辞的责任。要指导、帮助校长订好学校工作计划，认真做好工作总结；要深入学校，了解情况，发现好的典型要及时交流表扬。对校长要多一点教育思想的启发；要多介绍一些中外教育的新情况、新观点、新思路；多进行分类指导，分层研讨，少开一些"一揽子"会议。3.激励机制激励是管理工作中调动积极性的必要手段，是管理的关键问题之一。对校长的激励可以从物质和精神两方面入手。(1)建立中小学校长职级序列，是当前完善激励机制的重要内容之一。中小学校长的职级序列构建的主要内容拟包括以下几个方面：A.职级序列的结构。中小学各设四级：一级校长、二级校长、三级校长和四级校长。并各设特级校长，作为荣誉职称。新聘任的校长暂不评职级，经一年工作后根据标准，评定相应职级。B.已取得劳动模范、三八红旗手、优秀校长等荣誉称号的中小学校长，也需经过评审，纳入职级序列。C.已取得教师职称的中小学校长，其原有的教师职称继续保持不变，尚未获得教师职称的，可根据评审标准，直接评定校长职级。D.校长职级标准，由市教育行政主管部门会同劳动人事部门组织起草，听取校长、教师的意见后，修改定稿，报送上级主管部门审批，经核准公布后，才正式执行。E.评审办法a.市、区（县）分别成立校长职级评审委员会。市级评审委员会负责中小学特级和一级校长的评审，区（县）评审委员会负责中小学二级以下校长的评审。评审委员会由教育行政部门主要负责同志负责，吸收有关部门的负责人参加，并可聘请少数老校长参加。b.采取校长自报，学校推荐相结合的办法。无论自报或学校推荐的，均需提供实事求是的工作实绩报告。凡申请评为特级或一级校长的，还需提交本人达到发表水平的文章（包括教育论文、或科研成果、或校长工作总结、或校长工作随笔等一类材料）。c.评审工作必须严肃认真，实事求是，并广泛听取群众意见。d.校长职级的评审，原则上每三年一次。评审结果，於教师节公布。F.校长待遇：校长职级的工资金额应高于相应的教师职级，原有的职务津贴不变。特级校长可享受高于特级教师的津贴。(2)设立"优秀校长奖"。参照教师"园丁奖"有市、区（县）二级的情况，"优秀校长奖"亦可分市、区（县）二级。"优秀校长奖"的评选应不受被评选校长原有职级的影响。每二年评选一次。对评出的市级"优秀校长"，要帮助他们总结办学经验，出专著；要通过报纸、电视，广泛宣传他们的事迹以此提高中小学校长的社会地位。发给奖状，并给予他们较优厚的奖金。评选"优秀校长"时，要特别重视那些有效地转变困难学校面貌并得到巩固的初级中学校长和办学条件虽差却取得明显进展的乡镇学校校长，以此鼓励困难学校校长的办学积极性。(3)按职、权、利统一的原则，中小学校长由于责任大、担子重，理应提高校长的物质待遇（包括岗位津贴、住房条件、医疗条件等），对个别身体健康、工作优秀的校长，是否可以适当延长其退休年限。(4)真正实行校长负责制，切实把学校管理权下放给校长，大力支持校长正确的改革设想，从精神和物质两方面帮助校长办出学校特色。4.监控机制有效的监控机制能促使管理者正确运用权力，搞好管理工作，提高管理效益；能使管理者少犯错误，加速自己的成长。对校长的监控来自上级主管部门、社会和学校内部三个方面。教育行政部门要加强对学校的宏观调控。实行校长负责制后，学校的办学自主权扩大了，要帮助校长用好手中的权，就必须搞好宏观调控，教育行政部门要建立对校长工作的考评制度。充实市、区（县）两级督导机构，提高督导队伍的素质，建立督导机构的权威性。督导工作，既要充分肯定学校工作的成绩，又要实事求是地指出存在的问题，并与校长共同研讨解决问题的办法。发挥学校党支部和教职工代表大会的监督保证作用。目前要认真总结好这方面的经验，逐步完善学校内部的监控机制。试行社会监控，运用社会力量对学校工作进行调查、评估，并帮助学校改进工作。这是教育行政部门对校长工作进行监控的辅助手段。

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