领导替身：从直接领导到间接领导

领导替身：从直接领导到间接领导

　　领导替身：从直接领导到间接领导
　　
　　文/王蓓伦
　　
　　摘 要：萨乔万尼在《道德领导：抵及学校改善的核心》一书中提出了“领导替身”的概念，而领导替身是实现从直接领导到间接领导的关键。现从分析领导替身的现实意义出发，为改善学校管理提出创建共同体以及共同体规范、关注专业理想、运用正确激励机制以及树立团队精神等建议。
　　
　　关键词：领导替身；间接领导；改善学校管理
　　
　　“领导替身”这一概念是由美国当代教育管理学家托马斯·J·萨乔万尼经过对教育领导问题的长期研究而提出的。萨乔万尼从分析传统领导失败的原因出发，在强调道德权威的重要性的基础上，提出了四种道德领导替身。
　　
　　本文试图分析道德领导替身的内涵及现实意义，寻找从直接领导到间接领导的道路，为改善学校管理提供有效建议。
　　
　　一、领导替身的内涵及现实意义
　　
　　1.领导替身的内涵
　　
　　演员有替身，领导也可以有替身。替身演员代替常规演员在某些特定场合表演高难度动作，以取得更好的视觉效果。领导替身则是代替直接的、正统意义上的领导在某些特殊情境中起到领导的作用，以取得更好的领导和管理效果。而与替身演员不同的是，替身演员是指具体的人，而领导替身却不是指具体的人。萨乔万尼在《道德领导：抵及学校改善的核心》一书中提出了四种领导替身，分别是：学习共同体及其规范、对专业理想的承诺、对工作本身的回应以及团队精神。
　　
　　2.领导替身的现实意义
　　
　　（1）提高工作效率
　　
　　在直接领导中，领导者往往十分依赖规章制度，依靠科层的权威和心理的权威，使得领导更接近于管理，在制度化的同时缺少人性化与艺术化。教师是被动的执行者，缺乏自主性与创造性。运用领导替身能在很大程度上减少外在的、刻板的规章制度的制约，从而使领导者能将更多的时间和精力投入到其他重要事情上去。同时，教师将不再依靠外在的规章制度来驱使自己，而是源于自己的责任感，他们从被动的执行者变为主动的建设者。
　　
　　（2）明确专业理想
　　
　　现阶段中小学实行绩效工资制，工资直接与成绩挂钩。这造成了教师不注重教学活动本身，而只关心成绩，本末倒置。另外，这也造成了同事间的恶性竞争。用领导替身代替直接领导，能使教师工作的目的不再是最大效率地传授学生知识，将他们当作机器来训练，而是真正地关心他们、爱护他们。
　　
　　（3）内化工作动机
　　
　　采用物质奖励的方式激发教师工作动机是最直接、有效的方式。但是，这种激励方式是一种物化的方式，一旦失去这种外部奖赏，教师便会失去工作动力。合理运用领导替身，能让教师在充盈的工作中，既体验到挑战，又有成功的喜悦。当失去物质奖励时，教师不至于完全失去工作动机。
　　
　　（4）增强团队成员归属感
　　
　　在现阶段的中小学，我们经常会看到这样的现象：教师办公室安排与工作时间不合理，导致教师间很少进行沟通；校长高高在上，与教师存在隔阂，关系疏离。领导替身的运用将使得教学不再是“一项孤独的事业”。同时，团队精神能增强成员的归属感。一旦有了这种归属感，教师的使命感和责任感就会大大增强。
　　
　　二、从直接领导走向间接领导
　　
　　领导替身的运用对于改善中国当前的学校管理问题有重要意义，在从直接领导走向间接领导时，我们可以从以下四方面着手：
　　
　　1.创建共同体以及共同体规范
　　
　　将学校创建成一个学习共同体，并建立共同体规范。（1）让全校教职工参与共同体规范的制定，提高师生员工对学校共同体规范和价值观的认同。因为在共同体中，每个人不是与别人完全独立的，而是彼此之间相互联系、相互信任，为了同一个目标而努力，每个人对于这个学习共同体都承担义务和责任。（2）充分开展交流讨论活动。学校首先是一个学习共同体，它不仅是一个学生学习科学知识的场所，也是教师与校长“做中学”的地方。（3）学校也是一个研究共同体，教师彼此讨论研究，碰撞出思维的火花，促进学术思想的进步。（4）学校更是一个成长共同体，优秀、有经验的教师帮助年轻、没经验的教师，帮助别人的同时自己也有所收获，所有教师都能有所成长，有所进步。
　　
　　2.关注专业理想
　　
　　校长应当积极引导教师建立专业理想，而建立专业理想首先要做到的是关注教学活动本身。在学校中，教师不仅要关注学生的成绩，更要关心学生的身心发展，将自己放在服务学生、服务家长、服务社会的位置。同时做到不轻易否认他人，遇到工作能力较差的同事，应给予帮助。另外，应当积极展开讨论，与他人分享自己的感悟。
　　
　　3.运用合理的激励机制
　　
　　我们可以将激发教师工作动机的方式归纳三种：（1）外部物质的激励。这种激励来源于物质、金钱，它能直接、有效地调动教师积极性，但是一旦撤去外部奖赏，教师将马上失去工作动力；（2）道德感的激励。这种激励来源于道德感和责任感，激发教师崇高的人生价值观；（3）工作本身的激励。这种激励来源于工作本身，能极大地激发教师的工作热情。
　　
　　综合比较这三种激励机制，并不能单纯地否定某一种方法或肯定某一种方法，而是需要将这三种激励方法结合起来，以此之长补彼之短，充分融合。领导者应当努力营造一种工作状态，在这种工作状态中，有竞争，也有合作，有足够的挑战，也能获取成功的技能。
　　
　　4.树立团队精神
　　
　　当前中国学校管理存在一个很大的问题，即学校内部的隔阂，这种隔阂体现在两个地方，即教师之间的隔阂、校长与教师的隔阂。教师之间的隔阂是由于教师的工作时间和办公地点安排不合理，导致教师之间鲜有沟通。校长与教师之间的隔阂很大原因在于校长的自身定位错误。在中国，校长一直保持着高高在上的感觉，与教师的沟通少之又少，这就导致了校长与教师之间的隔阂。
　　
　　因此，要树立团队精神也必须从两方面着手。首先，应当合理安排教师办公室，使教师能有充分的时间来沟通互动，促进思维的碰撞，达到整体优于部分的效果。其次，校长应当正确定位自身，鼓励教师合作，并亲自参与到合作中去。研究表明，当校长明确表达希望与教师合作时，团队会得到极大发展。
　　
　　参考文献：
　　
　　［1］褚宏启。走向校长专业化［Ｊ］。教育研究，2007（01）。
　　
　　［2］吴凤姣，沈本良。道德领导思想对高校教师管理的启示［Ｊ］。黑龙江教育：高教研究与评估，2012（03）。
　　
　　［3］吴黎辉。学校共同体在学校管理中的实然分析：兼论萨乔万尼的：道德领导［Ｊ］。文教资料，2007（14）。
　　
　　（作者单位 南京师范大学教育科学学院<小学教育>）

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