虚拟企业：21世纪企业管理新模式

虚拟企业：21世纪企业管理新模式

  一、虚拟企业的涵义

    21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代，企业外部市场环境竞争越来越激烈市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式之一。“虚拟”一词产生于计算机产业。在电子计算机上，虚拟指本身不是一个真正的物理存在，而是借用软件实现的存在.它通过借用外部共同的信息网络与通道，提高数据存贮数量、质量与效率，制造出栩栩如生的图象、声音、文字等三维场景。1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，虚拟技术移植到企业经营上，是指处于不同地域的人和物，可以通过信息技术连接起来，为一个共同目标而合作。通过虚拟，企业不必再雇佣许多员工，组建固定的组织机构，也不需要投入大量资金建造工厂、购置设备，只需少量的技术人员和管理人员，就可以完成新产品的决策、研发、生产、销售及会计核算等。虚拟操作，就是选择合适的虚拟方式如委托、外包、兼并、购买、联合、结盟、合资等，借用外部力量对企业掌握或控制的资源（人力、资本、信息、自然资源）重新进行整治组合，以达到能量的聚合裂变形成新的功能或增强、完善原有的功能，产生新的竞争优势，而不必增加太多的成本和组建相应的组织机构、雇佣员工。超越了物理空间和组织制度限制而形成的低投入、高产出、技术互补、资源共享、风险分担的动态有机整体——虚拟体，虚拟体中的每个成员企业称为虚拟企业。1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。国内学者则认为，虚拟企业是指2个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中，通过策略联盟和业务外包2种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力，是一种竞争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

    二、虚拟企业的主要特点

    1．企业组织界限模糊。以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到了企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织 界限，使企业界限变得模糊。

    2、扁平化的组织结构。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式的纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

    3．学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。  组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织的不

同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构，学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

    4．动态联盟。实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性。当企业中某部门已没有存在的必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的， 是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整，一个成员单位可以同时或先后加入数家虚拟企业，成员加盟或退出手续简单，一般通过协商即可解决。不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序，减少了来自“人”方面的障碍。因此，组织具有动态的规模可调能力，可以以最低的柔性成本对外部需求作出敏捷的组织变化，实现资源的最佳配置。

    5．“合作竞争”的观念。传统的竞争观念是击败对手才算赢， 有道是"同行是冤家"。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。在国际互联网等新的动态环境下，以合作求竞争是企业市场营销的根本出路。一种新的市场营销全局战略，要包括企业与顾客之间的关系、企业与供应商之间的关系、企业与企业之间的关系、以及企业内部的关系，一个企业必须同其他企业建立紧密的合作关系，才能为企业在当今相互影响、急剧变化的环境中取得成功。必须摒弃“肥水不流外人田、相互掐脖子”的竞争观念，昔日针锋相对、你死我活的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的名词，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统的交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。这种以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源。合作竞争的经营理念和经营模式好就好在，它不仅是整合传统资源，有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险，减少交易成本，不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，还是企业与企业之间优势互补、实现1＋1〉2双赢目标的有效手段。

    三、　虚拟企业运作的几种类型

    纵观各国虚拟企业的运作模式，形式很多，但真正运作成功的模式，主要有以下几种类型：

    1、虚拟生产。虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。菲尔·耐克可以说是虚拟生产的最成功管理者。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁。耐克公司的经理们只是集中本部的资源，专攻附加值最高的设计和行销，他们来往往于世界各地，把设计好的样品与图纸交给劳动力成本较低的新兴国家，最后验收产品，贴上耐克的商标在世界范围内销售。由于公司在生产上的虚拟化，避免了很多生产环节的管理，使本部人员相当精简又充满活力。这样，公司就有更多的精力关注产品设计和市场销售方面的问题。他们能够及时收集市场信息，反映在产品设计和市场规划上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出产品。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新力口坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。

    2、人员虚拟。人员虚拟，是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。如一些咨询、调查、策划公司，还有一些媒体等。这些机构一般拥有雄厚的人才、信息、技术和专业知识技能等方面的优势。借助其“智囊团”功能，可以帮助自身解决营销管理方面的一系列问题，参与企业广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和战略计划制定等工作。这比企业自己建立一个决策部门，养一批专家要划算得多。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，若要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身的智力资源不足。 如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。再如，著名的惠普公司就常年聘请许多来自不同领域的技术、管理专家组成公司的高级智力团，参加企业的发展筹划，并帮助解决生产经营过程中的具体问题，从而发挥了企业内外人才优势互补和集成的作用。美国著名经济学家托夫勒在《竞争论》中把知识列为第三次浪潮的核心资源，并将科技知识作为决定未来经济竞争成败的关键要求。而惠普正是以人员特别是智力资源虚拟的方式来集中知识优势，使企业处于不败之地。人员虚拟最大特点：在人事上，打破传统的组织界限，人力资源多是企业外部的管理专家或其它方面的专家，企业有时可以不设人力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。

    3、功能虚拟。这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而在企业内部总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至会形成功能“真空”。例如，有的企业技术开发力量强大，却缺乏规模化生产的条件；有的企业生产条件优越，却没有完善的营销机构。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之能与其它企业优势部门相配合。 在这种模式中，可以对企业的任何一个部门的功能进行虚拟化，如技术开发部门、生产制造部门、产品营销部门等等。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的;全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统，使其具有强大的竞争力。

    4、品牌虚拟经营。品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，此时需要

虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、去维护，提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，得以专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，基本上都是在海外工厂生产的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作4项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了2年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

    （5）战略联盟。指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工方式生产，本身仅掌握快速的研究与开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者之间实质是互换技能，辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品，由于两者的优势互补，联盟取得了成功。美国微波通信公司、数字设备公司和微软公司之间结成的销售联盟，也是虚拟企业中战略联盟策略的实际运用。

    四、启示

    虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。虚拟企业管理模式的兴起，为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。首先，企业应把提高核心竞争力作为自己的首要任务。核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力，如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只要企业拥有较强的核心竞争力，就可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。其次，企业应在充分利用内部资源的前提下，积极开发外部资源。企业经营者应尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，变竞争者为合作者，从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。再次借助虚拟企业模式，提高顾客服务水平。顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素，组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。企业通过构建虚拟企业经营模式来学习优势企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心能力，取得竞争优势，才能在残酷的市场中立于不败之地，不断发展壮大。

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