亚马逊：不择细流，故能就其深

亚马逊：不择细流，故能就其深

Amazon走出低谷的关键是在扬长避短、不择细流，它在库存方面没有优势，却在电子商务技术、知识、品牌、用户资源等方面具备比较优势，所以靠比较优势管理别人的在线商店和处理订货交易来赚钱。

　　秦国政治家李斯在《谏逐客书》中写道，泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。亚马逊是条大河，Amazon.com则是家网上零售店，向来以商品大而全著称。您或许会认为，我把Amazon.com比做泰山、河海是在赞扬它品种多货物全，就跟原8848领导王峻涛的观点一样。错了！我没有这个意思。我一向由于仓储成认为本过高，网上商店在选择商品种类时要量力而行。

　　赞扬Amazon.com是时下的潮流。今年以来美国股市表现极差，而Amazon.com的股价走势不错，第二、三季度财报出色。不少业界分析师认为，它将很有可能在今年第四季度中得到优良业绩，进而实现全年盈利。Amazon.com自己估计，第四季度的运营利润在7000万美元到9500万美元之间。

　　我引李斯的名句是为了称许Amazon.com的五大举措：1、推广Associates program（合作者项目）与Web Services（网页服务），通过特许授权扩大销售额；2、与各式企业合作，既有传统商店，也有网络商店，类似的合作可以增加Amazon的收入，却不至于增加太多的仓储、配送等成本；3、引入服装、二手货、家具等商品；4、在美国之外开设分站点；5、购物达到一定金额免费送货。粗粗一看，这五条举措中起码有三条并不新鲜，即第3、4、5。

　　去年人们指责Amazon.com时，似乎也是揪着这三条不放，认为它们增加了Amazon.com的成本，导致盈利遥遥无期。今年不同了，因为Amazon.com这三条举措与过去不同，显得更为理性与实用。首先，免费送货是有门槛的，需要购物达到一定金额，如25美元或100美元以上；据报道近两个季度以来，免费送货刺激的连带销售增加超过20%，而增加成本仅仅是5%。其次，引入新商品比较慎重，有些是与合作伙伴一块推出的，不会增加多少成本，而eBay的经验早已证明二手货适合在网上出售。您到网上看看，Amazon.com目前只有书籍、服装、电器、办公用品、玩具、光盘、婴儿用品、家用及园艺用品、礼品等几大类商品，并非是包罗万象。最后，随着时间的推移，Amazon.com的国外站点已经成长起来了，开始拥有巨大的用户数与销售收入，如其英国站点。

　　笔者最为关注Amazon.com的第1、2条举措，因为它们意味着Amazon.com正在进行着业务创新，尝试着扩大收入之基，以便充分利用自己现有的用户资源（它拥有3000多万的活跃用户）、网络技术、电商经验、电子支付系统等优势，转变为一个电子商务大平台，而非仅仅是家在线网络商店。与此相类似，现在人们也不会说新浪、搜狐、网易只是靠广告收入支撑的新媒体，它们拥有多元化的收入结构。Amazon.com及网易等公司的例子告诉我们，随着网络商业应用的不断创新，网站充分展现了其“可拓展、易升级、兼容性强”的优点。

　　Amazon.com的Associates program（合作者项目）是指，合作者可以免费在自己的站点上销售Amazon.com的商品，并获得最高为15%的介绍费收入。目前Amazon.com共有此类合作者80万名。Amazon.com的Web Services（网页服务）是一种免费的软件技术，目前已升级到2.0版，为配合Associates program而推出。人们（主要是Associates program的合作者）可以免费地使用它，建立富于创意的自有网页，网页上可以有Amazon.com网站的栏目和内容、产品评估、搜索系统、愿望列表、市场信息等。通过这两条举措，Amazon可以令自己的零售商店显得更不一般（拥有不同网民形形色色的创意），且能调动广大网民（80万之众！）的促销积极性以扩大销售额。美国分析界人士认为，此举令Amazon有别于竞争对手，使自己的顾客忠诚度提高；另一方面也使Amazon集零售商与批发商于一体，增加业务的多元化。

　　众所周知，中国菜馆很少有连锁店，原因是小菜馆的采购与销售没发票，如果不是老板亲自在店中坐镇，小菜馆职员可能会贪污钱财。菜馆规模局限于一家店。而麦当劳、肯得基就能开连锁，赚大钱，因为它们会卖特许经营权、卖品牌、卖管理。现在有些中国菜馆也学会这一招了。按著名经济学家杨小凯的观点，特许经营权卖的实际上是专业知识、品牌与信誉等，专业生产知识或品牌等无形资产、专业提供无形服务、专业生产有形产品等的分工正在深化，这种深化促成了社会生产力的提高，同时也是商机所在。Amazon.com便是很好的例子。80万合作者要自己研发技术、设计网页、采购、配送商品、制作商品列表不太容易，而且可能缺乏相应的品牌与知识。Amazon.com想要扩大自己的销售额，却不敢增加多少人力，不敢大幅扩大促销开支，无法更好地利用自己成熟的知识与技术。通过Associates program，双方均可以减少自己成本费用或不明显增加营运成本，扩大销售规模，有望双赢。

　　举措2，即Amazon.com与传统商店及其它网上商店的合作也是同理。据报道，在过去的两年中，它已经先后与Circuit City Stores、Office Depot和Target等零售商达成了伙伴关系，这使它可以提供更多的商品，同时没有增加附加库存的风险。Amazon与传统零售商Gap、Nordstrom和Lands' End也合作创建在线服装店，订单将通过Amazon的网站下达，而新结成的零售联盟将处理服装的库存和出货。Amazon还和办公用品提供商Office Depot联合起来在线销售SOHO用品和家具。Office Depot旗下800家连锁店负责网下业务，Amazon负责网上业务，产品库存和订单由双方共同管理。

　　笔者认为，Amazon走出低谷的关键是在扬长避短、不择细流，它在库存方面没有优势（经验不足、无线下分支机构、成本开支需要管制等），却在电子商务技术、知识、品牌、用户资源等方面具备比较优势，所以靠比较优势管理别人的在线商店和处理订货交易来赚钱（在不明显增加营运成本的前提下，大钱、小钱一样赚），再联合其它企业弥补自己的劣势显然就是上上着。至此，Amazon为零售业增加了一个经营业态：不局限于卖商品，而且卖人气、卖技术、卖知识、卖面向其它商店的服务、卖特许经营权等。这种经营业态既不同于高档品牌专卖店，也不同于沃尔玛的大型折扣店，还不同于传统的网上零售店。

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