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我国企业实施CRM的阻力与支持系统
在高度竞争的现代买方市场条件下，客户已成为企业最宝贵的稀缺资源。愈来愈多的企业在历经价格战、质量战、广告战、品牌战之后，开始将生存和盈利空间寄托于客户资源开发和客户关系整合上，力求通过客户关系的优化管理来实现客户资源价值与企业利润的最大化。由此，客户关系正在成为决定企业生存和发展的关键性要素。CRM作为现代企业客户关系管理的最新模式，实施于企业的市场营销、销售、客户服务和技术支持等与客户直接相关的部门和环节，能够通过深入开发和管理客户资源，来建立和维持最佳客户关系，从而为企业带来不断增加的客户价值。
正由于此，CRM已经为世界各国越来越多的企业经营者所认知和采纳。从1997年开始，全球的 CRM市场一直呈爆炸性的快速增长。1999年全球的 CRM市场收益为76亿美元。据市场分析专家预测， 2001年全球CRM市场收益将超过120亿美元，2004年将达到670亿美元，年增长率将一直保持在50％以上。目前，发达国家中大多数企业都已经或正在实施其CRM。
新千年伊始，CRM也成为我国企业关注的焦点，它所遵从的“以客户为中心，一对一个性化营销服务”的经营管理理念，逐渐被国内众多的企业所熟悉和接受。中国的CRM市场正在迅速孕育产生。据一份调查显示，我国2／3以上的企业期望在未来5年内改变其客户关系的管理模式，3／4以上的企业计划集成“面对客户”的信息管理系统及其组织的其他部分。但就总体而言，我国企业目前实施 CRM仍存在较大的阻力和难点。
一、我国企业实施CRM的难点与阻力
在国内，CRM经过两年的宣传和准备阶段，少数企业已经开始实施CRM，但大多数企业还处于准备阶段。据麦肯特企业顾问公司2001年在“中国市场营销传播网”上对CRM市场需求的调查表明，我国企业对CRM还处于关注阶段。在接受调查的292家企业中，只有7家企业表示已经开始实施，占被调查企业的2％，而且实施的重点主要是在渠道管理和客户服务方面。但表示年内将开始实施的企业达82％，表示近期不实施的占16％。
我国企业实施CRM的难点与阻力何在?结合麦肯特公司的调查结果进行分析，可以发现主要难点和阻力有以下方面。
1．管理观念滞后
近年来，随着买方市场的迅速形成和市场竞争的日益激化，愈来愈多的企业已经切实感受到客户对产品销售和企业发展的重要性。但是，由于受计划经济观念的束缚和影响，仍有许多企业，特别是国有企业将自身的生存发展寄希望于政府保护、政策扶持、行政垄断地位、经济特权以及各种非市场手段的运用。而在市场竞争比较充分的行业领域，享受不到特殊保护的企业则热衷于打价格战、广告战、建立垄断联盟等浅层次竞争。其结果是，企业的市场运作始终游离于客户之外，而没有真正贴近自己的客户；各种管理变革、经营创新，往往成为企业的孤芳自赏，自说白话，而没有得到客户的认同和响应。
上述状况表明，尽管“市场导向”、“客户至上”的经营管理理念已经为所有企业耳熟能详，但在相当多数的企业中，仍未意识到现代市场经济已经发展到“客户中心”时代，客户已成为当今企业最重要的资源之一，客户的选择往往决定着一个企业的命运。换言之，许多企业仍然没有完成从“以利润为中心”的传统理念向“以客户为中心”的现代理念的转变。
实施CRM是企业自我改造、自我更新的过程，需要付出极大的热情、勇气和努力，甚至短期内的代价。显然，观念的滞后直接导致了许多企业全面改善客户关系管理的动力不足，决心不大，紧迫感不强，从而阻碍了 CRM的实施。
2．组织结构和流程改造困难
调查结果显示，企业对实施 CRM过程中的组织架构重组和业务流程改造的难度担心最大，畏感最强。这一担心不无道理。多年经验积累形成的、习惯化的业务流程，各种利益盘根错节结成的中国特色的组织结构，已经相对固化。如若触动，则牵一发而动全身，几乎会涉及所有人甚至“关键人”的切身利益，从而势必遇到极大阻力。
打破原有组织结构和业务流程，按照“以客户为中心”的要求进行重组，是实施CRM的必经阶段和基本要求，也是CRM应用的制度保证。而当组织结构和业务流程改造与现实利益发生矛盾时， CRM可能会受到那些从维持企业现状中获得．既得利益的个人或群体的反对。当实施开始阶段发生差错或销售额出现暂时下降时，有些人也许会试图诋毁CRM。
3．初期导入成本过高
目前对于CRM的宣传普遍以国外著名公司为案例，这些公司实施一个CRM系统平均需要15～ 150万美元。如此昂贵的投资费用，对国内多数企业来说普遍难以承受。因此，很多企业都对CRM的实施成本抱有疑虑。
经调查发现，在CRM投入意愿上，没有企业选择“大于5000万元”的投入；选择1000万～5000万元之间投入的仅占5％，选择100万～1000万元之间投入的占17％，选择小于100万元的占78％，为绝大多数。可见，我国企业对CRM的支付意愿或能力与国外企业相比，明显偏低。
从投入程度看，我国有超过6成的企业不准备实施整体的CRM解决方案，而希望在局部开始实施。例如，有67％的企业希望从销售管理开始实施，61％的企业认为CTI(电脑电话整合式客户中心)会成为其实施的首选。这也与国外企业有明显差距。
4．近期效益不明显
CRM的实施周期较长，资金投入和管理改造不会马上见到效益。另外，CRM所要求的企业信息系统建设，有些并不会带来直接的经济收益。一些企业领导者会因此而不愿将有限的资金投向“看不到效果”的管理更新上。此外，国内目前尚没有很多实施CRM成功的案例，这也导致企业对实施效益的担心。
5．CRM厂商供应能力不足
目前，国外的CRM供应商如Siebel大多具备丰富的企业应用经验，对企业管理和业务流程有着非常深入的了解，其CRM产品在流程建模方面具有一定优势。他们通常提供一个CRM平台产品，根据企业的需
要，再提供或开发平台基础上的企业模型。但是，国外厂商是否具备在中国企业运作的能力，其实施方案是否适合我国企业的实际，国内企业对此抱有疑虑。另外，国内厂商有没有大型项目的实施能力，能否保证发展的连续性，也是国内企业所普遍关心的。
上述诸难点在很大程度上限制了我国企业的积极性，成为CRM推广应用的阻力。
尽管CRM在我国尚处于启动初期阶段，但这并不意味着我国企业可以等待，即等到观念转变，市场化和信息化水平提高，具备资金投入能力，以及国内CRM厂商和产品成熟时，再开始实施 CRM。事实上，无论从企业内部要求亦或外部竞争压力看，我国企业实施CRM已经刻不容缓，时不我待。
二、建立实施CRM的支持系统
实施CRM是一项复杂的系统工程，它能否发挥预期效应不仅仅取决于CRM软件系统本身的好坏，而在很大程度上取决于系统运行的环境，以及系统能否有机无缝地嵌入到企业的整个经营体制中。因此，CRM的实施牵扯到企业经营管理的方方面面，包括管理理念、管理机制、业务流程、组织架构、人员素质、部门间关系等。为保证CRM运行获得良好环境，需要建立一个强有力的支持系统，其中既包括企业内部领导者、部门管理人员、员工特别是销售、服务等前台人员的支持，也包括企业外部的广大客户、CRM软件开发商、供应商、咨询专家及协作企业的协同配合。
据美国Deloitte咨询公司和CSO论坛1999年对全球202个公司实施CRM状况的调查，有45％的企业认为成功实施CRM的首要条件是对企业进行流程分析，36％的企业认为要有客户的参与，35％的企业认为要获得高层的支持，32％的企业认为要得到专家的帮助，其他条件依次为：首先进行局部试运行(27％)，提供培训(25％)，分阶段实施(21％)，对软件商进行评估(11％)，合理配置人员(11％)，等等。这一调查结果从实践角度进一步印证了建立一个强有力的支持系统，营造良好的公众环境，是成功实施CRM的重要保证。鉴于我国企业在实施CRM中面临的现实阻力和难点，赢得企业内外各方面公众的理解与支持，更是成功实施CRM不可或缺的重要条件。
1．内部公众支持
(1)高层领导支持。实施CRM是涉及企业全局和长远发展的战略性举措，因而需要得到企业高层领导者的全力支持。首先，企业最高决策层应统一认识，在充分论证的基础上作出在本企业实施 CRM的决策，并任命高层领导者如总经理或主管销售的副总经理具体分工负责，担任实施CRM的总指挥。其次，负责CRM的高层领导人要成为统筹规划者，要为CRM设定明确的战略目标和分阶段实施目标。鉴于我国企业在财力投入和组织调整、流程重组等方面的现实困难，CRM目标的设定可以是先从局部入手，如销售自动化(SFA)、 Call Center等。再次，负责CRM的高层领导人要成为项目保障者，要为CRM的实施提供达到设定目标所需的时间、资金、人力、物质技术设备，特别是CRM软硬件设施，以使CRM实施得到充分的物质保障。最后，负责CRM的高层领导人要成为组织协调者和积极推动者，要确保企业各层次管理人员和全体员工统一认识，明确CRM对企业的重大意义，坚定实施信心；要主动协调各部门、各专业人员之间在组织结构调整和业务流程重组中出现的问题和矛盾。当项目实施过程受到挫折和阻力时，要激励员工解决问题而不是打退堂鼓。
大量实践证明，CRM实施中的最大风险来自高层领导的态度。没有企业核心层的支持和最高领导人的全面负责与指挥协调，CRM的实施就会失去必要的组织保障，而容易受到其他风险因素的冲击。
(2)部门管理者支持。CRM的实施实质上是对客户资源和企业的客户服务资源进行整合的过程，其中直接涉及到企业的营销、销售、客户服务、技术支持等前端部门，同时也与产品设计、制造、技术研发以及财务、物资供应等部门有不同程度的关联。因此，在高层领导支持的前提下，实施 CRM还需得到各部门管理者的支持与配合。特别是当为整合资源而进行组织结构调整和业务流程重组时，会对众多职能及业务部门造成直接冲击，包括职权重新划分、工作内容变动、部门收缩合并等。由此，各部门及中层管理人员的既定利益会受到较大触及，各种矛盾会集中爆发，抵触心理甚至对抗行为亦在所难免。这时就需要加强各部门管理者之间的交流与沟通，增进彼此间的理解与支持，形成以企业大局为重、局部利益服从整体利益的共识，把组织调整和流程重组中可能产生的摩擦与冲突减少到最低限度。
(3)全体员工支持。CRM系统的最终使用者是企业的全体员工，特别是市场前端各部门的员工，如营销策划人员、销售人员、客户服务代表、技术维修人员等。CRM的应用效果很大程度上取决于这些员工使用和履行CRM系统的程度。为此，在建立CRM关系支持系统时，必须高度重视全体员工的支持作用。经验表明，要取得员工对 CRM理念和操作系统的认同，需要使项目实施成果具有高度的可见性。即要使员工看得见、感觉得到CRM带来的组织利益和个人利益，从中受到激励和鼓舞，从而不断坚定推进CRM的信心。
尽管CRM对完善企业客户关系管理的显著功效是确定无疑的，实施CRM给企业带来的全面增长也是有目共睹的，但是，必须承认在实施初期， CRM的成效可能并不明显。甚至由于导入成本过高，会在短时期内引起企业盈利下降，此时极易出现员工信心降低、积极性减弱等负面效应。针对这一状况，一方面，CRM组织者应开展自上而下的信息沟通，通过详细讲解CRM的实施步骤和运作过程，使员工正确认识暂时出现的困难和问题，坚定信心，与企业同心同德，共同克服实施中的阻力：另一方面，要设置有形标准和阶段性目标，以此来支持CRM组织者的实施理念，如在一定时期内，客户满意度应提高若干个百分点，销售周期应缩短若干天，等等。如果领导者的理念坚定清晰，并以明确的方式传递到每个员工，员工就有可能接受并支持该理念，而不会轻易动摇和退缩。
一定意义上，企业全体员工的支持是CRM得以贯彻实施的根本基础和持久动力。
2．外部公众支持
(1)CRM产品供应商支持。具体包括几类厂商：一是数据库产品供应商。数据库是客户信息收集和分析整理的有力工具，数据库的应用是实施 CRM的基础。企业在实施CRM前，可首先与数据库供应商进行接触，在他们的支持下选择适宜的产品和解
决方案，为客户关系管理奠定信息化和数据化基础。二是ERPV商。ERPV商具有丰富的ERP应用经验，他们对企业管理和业务流程有着非常深入的了解。当他们将注意力从企业内部转向企业外部时，就意味着从ERP转向了CRM。其产品在流程建模方面的优势，以及在ERP实施中积累的丰富经验可以直接应用于CRM的实施。三是Call Center厂商。Call Center作为一种信息集成的客户接触渠道，虽然并不是严格意义上的CRM，但由于众多 Call Center厂商开发了大量的应用，这些应用与 CRM有密切关系，因此，他们常常将这些应用作为CRM产品推向市场。四是CRM厂商。这类产品供应商的特点是关注于模型实现。他们为企业提供一个CRM平台，然后根据企业的实际需要，再提供或开发平台基础上的企业模型。目前在金融、制造业、电信、电子商务等4大行业已经有较成熟的模型。企业可以根据自身条件和实际需要，与上述相应厂商接触，获得实施CRM的软件系统和硬件设备支持。
(2)专家顾问和咨询公司支持。CRM是一种全新的管理理念、管理机制和以信息管理为基础的运行系统，在我国尚处于导入初期阶段。大多数企业对CRM缺乏了解，或了解有限，更不具备相应的应用经验。为此，在导入CRM时，企业需要争取CRM专家顾问或专业咨询公司的支持，借助外脑的经验智慧，来推进CRM的顺利实施。
企业在按照CRM规则要求调整组织结构、重组业务流程时，由于触及现有部门和人员的既定利益，会遇到较大矛盾和阻力。此时，专家顾问以外部人身份的介入会起到转移矛盾、减弱冲突的缓冲作用。同时由于专家顾问拥有专业性和权威性，各方利益人较易接受其说服诱导，从而易于化解心理阻力和抵触情绪，形成广泛的支持力量。可见，争取专家顾问和专业咨询公司的支持，是保证CRM顺利实施的重要条件。
(3)客户支持。客户是CRM系统运行的核心和作用对象。取得客户的理解与支持，对CRM的应用与完善具有重要意义。通过宣传、介绍、面对面交流等方式，使客户充分了解企业实施CRM的目的与追求，理解企业为客户提供满意服务的良好愿望，以及为改善客户关系所作的巨大投入和不懈努力，可以加深客户对企业的好感和信任，从而在 CRM应用中与服务人员主动配合，使CRM的功效得到充分发挥。
更重要的是，客户在与电话服务系统 (CTI)、自动销售(SFA)、市场推广系统和售后服务系统的接触中，通过亲身体验，切实感受到 CRM带来的方便、快捷、周到、细致乃至舒适，与企业的亲近感会油然而生，进而萌发再次光顾的强烈愿望。
可以肯定的是，这种关系一旦形成，将会保持相对稳定并升华为客户忠诚。显然，忠诚的客户将成为企业最宝贵的资源，并为企业带来终生的客户价值。
参考资料：
麦肯特企业顾问公司2001年在“中国市场营销传播网”上对CRM市场需求的调查。
美国Deloitte咨询公司和CSO论坛1999年对全球202个公司实施CRM状况的调查。
【我国企业实施CRM的阻力与支持系统】相关文章：
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