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看耐克i2事件是战术还是战略问题

时间：2023-02-20 08:34:29 电子商务论文我要投稿

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看耐克i2事件是战术还是战略问题

耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。
    耐克全球运营与技术副总裁Roland Wolfram说，i2问题只是前进路上的一次颠簸而已。一个软件故障让耐克损失了1亿美元的销售额，使它的股价下跌了20%，触发了一系列共同起诉官司，让董事长、总裁兼CEO Phil Knight悲哀地说出了“这就是你们花了4亿美元买的东西，嗯？”的名言。一次小小的颠簸？在运动鞋行业中，也只有耐克敢像这样谈论1亿美元的损失。

    尽管耐克公司因其凶猛的营销和与世界最著名运动员的关系而闻名于世，但IT界却把耐克看做是一家把供应链搞得一团糟的公司，这一切都是因为它部署了i2公司的需求规划引擎。2000年，该引擎发出了比市场需求多出成千上万双的Air Garnett运动鞋订单，而Air Jordans运动鞋的订单却比需要的数量少了几千双。

    Wolfram说：“对于关注这类事件的人来说，我们成为了失败部署的广告式人物。”然而，对于那些关注i2事件的人（特别是CIO）来说，这也是一次教训。耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。

    战术失败还是战略失败？

    耐克公司2000年6月在i2系统上遇到的问题表现为一种双重打击：首先，软件问题与核心业务流程（本案中为工厂订单）紧密关联；其次，故障波及到了整个产品交货，进而发展成为一股猛烈影响企业盈亏的巨浪。像计算机故障这样普通的事竟会影响一家巨型公司的业绩，这的确让人感到新奇。但是，人们通常没有分析这个问题是一个战术问题，还是战略问题。其实，前者事小，后者事大。

    耐克声称，i2需求规划软件出现的问题是战术上的，因此可以补救。它太慢了，没有很好地集成，存在一些程序错误，并且耐克的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。耐克说，所有这些问题都在2000年秋解决了。并且这家公司断言，在那个季度之后，公司的业务没有受到影响。的确，在本文发稿时，耐克刚刚宣布说公司2003年第三季度利润创历史最高水平。

    如果耐克供应链项目中存在一个战略失败，那就是耐克为了预测需求而购买了该软件。将大量的历史销售数字交给一个程序，然后等待经过一番计算后，神奇数字的出现（这就是需求规划软件背后的理念），并不是在什么地方都行之有效，在本案中，它甚至没有支持耐克的业务模型。耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链和提前很长时间收取零售商的订单。

    的确，耐克证实它在2001年春季，停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于耐克的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP系统。后者主要根据订单和发票而不是预测算法制定计划。耐克公司CIO Gordon Steele说：“这使我们可以简化我们的一些集成需求。”

    AMR Research副总裁Bill Swanton说：“如今，需求规划技术发生了变化。”企业要与处在供应链不同位置的客户、零售商、经销商和制造商共享信息的方式。Swanton说：“如果你可以更快、更准确地在很多人中共享信息，你就会更早地发现趋势，这正是供应链项目的真正价值所在。”

    良好的战略支撑耐克走了下去

    一件让Wolfram愤怒的事情是：人们普遍认为耐克过去一直将宝押在算法上，而当这种作法没有取得预期的结果时，就改变了航向。Wolfram说，相反，他们从未打算让i2的需求规划软件成为耐克供应链项目的主角。他声称，它曾是（而且现在仍是）一项更广泛的战略的组成部分。这项战略就是将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上，耐克在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。他声称：“坦白地说，我们仍在沿着这个航向前进。”

    耐克做出了一个大胆决定，将宝早早地押在一项充满风险和困难的战略上：即在其SAP ERP系统内建立一个供为北美和中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。（耐克的亚太部将使用独立运行的这种软件。）这意味着在软件投入使用前，让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。

    然而，耐克声称它从未对其单一实例（instance）战略生产丝毫犹豫，甚至在2001年2月26日该战略的第一个部分i2系统出现的问题时。那些在出现i2问题时在职的项目负责人（CIO Steele和业务负责人耐克供应链副总裁Shelley Dewey）现在仍负责该项目。Steele和Dewey毫发未损的原因是因为当他们的系统发生故障时，他们有一根救生索：一个针对整体供应链项目的明确的业务案例。他们声称，如果实现该案例的话，将为公司节省远远超过Knight提到的4亿美元和1亿美元运动鞋的费用。

    耐克的供应链项目可以将一双运动鞋的生产周期从9个月缩短到半年。减少3个月时间将使耐克的生产周期与零售商的订购时间表相匹配：他们90%的运动鞋是在交货时间之前6个月订购的。这意味着耐克可以开始按订单生产运动鞋，而不是提前3个月生产，然后盼望能够卖出它们。将供应链由“按产定销”转变为“按订单生产”是任何渴望通过供应链获得竞争优势的公司的梦想。Dell很好地在PC上做到了这点，耐克则希望在运动鞋上同样好地做到它。

    Steele笑着说：“当i2问题出现时，我们坐下来讨论发生了什么问题，他说：‘OK，我懂了，接着干吧。’”

    为何这样的战略？

    通常以不善于自控而闻名的Knight对Nike的供应链项目表现出了异乎寻常的耐心。而他需要这种耐心。Wolfram说：“我们刚一动手，就很快意识到我们最初认为将进行2到3年的工作，很可能需要5到7年的时间。”据Wolfram说，现在已经6年了，项目的最后阶段预计于2006年某个时候结束，总费用已经由预测的4亿美元增加到5亿美元。

    耐克运动鞋供应链的主题是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。供应链的建设围绕着一个叫做“Futures”的6个月订货周期计划进行。Futures计划是1975年为了回应当时混乱的跑鞋市场而开发的。那时的情况是，远东运动供应链处于幼年期，交货的产品质量不一，通胀率很高，而运动员购买他们可以找到的跑鞋，不管是什么品牌。耐克当时通过保证交货质量和提供抵消通胀的折扣来换取提前6个月拿到订单，赢得了市场。零售商十分满意，因为运动员不太关心运动鞋的式样或外观，他们需要技术上先进、穿起来合适而且供货稳定的运动鞋。零售商知道不管他们提前多少时间订货，他们的耐克鞋都可以卖出去。

    然而，随着耐克变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998年，耐克在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton。为了获得对其9个月制造周期的控制，耐克决定它需要系统像其规划流程那样集中。ERP软件（具体地说，SAP的R/3软件）将成为耐克战略的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也被利用STC（现在叫SeeBeyond）提供的中间件集成到总体系统中。

    i2出现问题的原因

    不幸的是，Nike没有将同样的耐心用在实施其供应链战略第一部分上：i2需求与供应规划软件应用。Nike没有等待作为其SAP ERP项目的一部分部署i2，而是决定从1999年开始安装i2，同时该公司仍使用老系统。

    据耐克和i2股东在共同起诉官司中提交给法院的文件显示，2000年6月前，运行情况一直不好。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与耐克的老软件一起使用，否则该软件记录一条输入条目需要长达1分钟的时间。在耐克所使用几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。

    但是，如果这些问题没有影响到工厂订货，仍只是些小故障。该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单。需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除它们，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。不久，过多的Air Garnetts运动鞋订单传送给了亚洲工厂，而订购Air Jordans运动鞋的订货却被丢失或删除。

    当这些问题被发现时，耐克必须找到临时解决问题的办法。来自i2需求预测器的数据必须被下载，然后在需要应用程序共享数据时（每周需要一次），由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。耐克请来了咨询人员来开发数据库，以绕过i2应用程序部分，耐克还开发了一些定制的桥接程序，以使i2需求和供应规划器应用可以共享数据。

    耐克声称到了2000年11月这些问题都被解决了，但损失已经造成了，而且这些问题造成的破坏一直影响到耐克下个季度的销售和库存。当公司的SAP系统投入使用时，中短期规划功能同时从i2中转移到SAP中。耐克说，1千万美元的i2系统只占5亿美元项目总费用的很小一部分，虽然一些观察人士声称i2的费用比这要高。

    为什么会出现如此严重的问题呢？Wolfram说，由于与SAP规划相比，i2是一个非常小的项目，因此在i2部署上，耐克错误地相信了一种虚假的安全感。（耐克有大约200名规划人员使用需求和供应规划系统。）他说：“由于它不改变企业中的其他东西，它看上去好像我们可以更容易做到，但是结果却是它非常复杂。”

    耐克学习忍耐

    耐克从错误中学到了东西。它将不会急于安装SAP系统。尽管耐克经理们偶尔置疑项目的复杂性和费用，但Steele从没有考虑放弃单一实例（single-instance）战略。Steele说：“我们说单一实例是决定下来的事情，没有讨论的余地。”

    耐克希望以分阶段的、按不同地理位置的方式部署SAP系统，但它还希望避免使每个部署过于具有某地区的特点，而需要特别的支持，这会使得每个部署变得时间更长，更复杂。

    加拿大是耐克的110亿业务中较小的一块（大约3亿美元）。该地区于2002年感恩节周末第一个部署SAP的AFS ERP、多个i2应用和Siebel的CRM系统。其它地区在随后的两个感恩节也相继进行部署，最终使全球6350位用户在2002年底前用上了该系统。（据耐克说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于2006年年底前进行部署。）Steele声称到目前为止，这3次部署从没未给耐克的业务造成破坏。

    这可能是由于耐克新发现的对培训的尊重。而培训是i2部署的另一个弱点。耐克公司全球交易经理Andy Russell说，耐克的美国客户服务代表接受了来自经过严格训练的耐克“超级用户”的140到180小时的培训。他说，雇员在完成全部培训课程前不许使用系统。

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