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不必夸大中外IT企业的差距
9月初至今，某报陆续刊登了“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿，其中有五篇主角是分组捉对的国内外IT企业，如联想与戴尔、TCL与GE及诺基亚、华为与CISCO、方正与HP、波导与摩托罗拉等。笔者担心，人们夸大了中外IT企业之间的差距。事实上，我们不可以不顾“时”（企业发展阶段）、“空”（企业内外环境）制约大搞洋跃进，否则画虎不成反类犬。我们来看《核心竞争能力决定谁笑到最后——联想与戴尔的差距》一文。不可否认，戴尔的直销模式具备核心竞争力。但联想庞大的分销体系同样具备核心竞争力，符合中国国情，有利于联想整个IT产品线的扩展。在当前的中国，直销受限于环境，中短期之内市场不可能很大，容不下已占三成市场份额的联想。——这与美国的情况是完全不同的。一些国外品牌PC受挫于中国，主要原因有三:(1)其美国本土的PC业务收缩影响了全球战略；(2)产品无价格及技术优势；(3)无营销网络优势。而这两年戴尔之所以能在中国迅速发展，仅是因为它面临的不利因素减少了，由三个减少到一个（即只余下第二个因素），且迎合了部分适合直销、偏好国外品牌的客户（如在华外企）的需求，填补了海外同行逐步淡出后的空档。另外，联想这两年来也把眼光更多地放于PC之外，重心只在稳住现有PC市场份额，提高PC毛利率，并不想针对戴尔展开过激行动。笔者认为压根儿就没有必要夸大戴尔短期内在中国取得的成功，联想与戴尔也谈不上有什么差距，双方各有长短；尽管它俩是竞争对手，但不具备多少可比性。
《TCL与GE、诺基亚之间的差距》一文认为，TCL若无类似GE的本事，最好不实行多元化战略。中国不少著名企业走的均是多元化之路，或曰GE之路，但GE无法成为它们抵挡批评的盾牌，因为GE在各个领域奉行“数一数二”的原则，国内企业则很难在各个产品领域均进入行业前二名。笔者认为，TCL的情况与GE完全不同，GE是因为规模太大、介入行业太多才实行“数一数二”的策略，它已经尝试过多个领域，拥有挑肥拣瘦的余地。TCL原有的彩电、电话机等产品面临激烈竞争，短期内市场成长性下降，只得进入手机等领域，以求减少风险、增加机会。它不愿完全退出彩电、电话机等领域，是因为还拥有一些相对竞争优势，中长期市场潜力还在。今年TCL手机经营情况喜人，彩电业务也有所复苏。所以，不少IT企业的多元化策略无可厚非，在现阶段是可行的，不得已而为之。康佳、厦新均属此例。先有尝试，才会有未来的筛选、整合，你不能剥夺它们尝试的权利。
管理学具有普适性，有些基本原则中外企业均得遵守。但管理也讲究权变，不管是制定战略、构建文化还是形成核心竞争力，都需要考虑到环境因素，考虑到企业的实际情况。中国企业得学习外国的先进经验，但没有必要照搬，不必妄自菲薄。不同阶段的企业，可以拥有不同的战略、价值观、核心竞争力。只要有基础良好的企业制度、管理体系与执行能力，在领导得当的情况下，假以时日，战略、企业文化、核心竞争力的转型、升级并不难。
企业间的竞争讲求的是“比较优势”，如经营管理水平、营销渠道、制造成本、技术、品牌等。在背后支撑这些比较优势的是“制度体系”与“资源禀赋”。我国IT企业在与外国企业的竞争中总体情况较佳，主要原因就是我国IT类制造企业在 “资源禀赋”（主要是劳动力成本优势）一项综合得分较高。着手完善“制度体系”是必要的，但这一步不能迈得过急，不可超前过多、拔苗助长。再者，三代才出贵族，“暴发户”也很难在一夜之间就拥有深厚的文化底蕴。多数国内IT企业规模尚且较小，基础管理工作还不一定做到家，且不以技术研发为主营，没有必要过分强调成为扁平化组织、学习型组织、创新型组织。一些西方大企业老喜欢折腾一些革新措施，面子上很风光，实际上是无奈之举——它们规模太大，管理成本高,官僚化严重，或者在原有的产品领域已让中国人打得找不着北。
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