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融合CRM的企业战略
CRM不是软件，对于企业管理人员而言，也好理解，也不好理解。如果是第一次接触CRM也还好说，就如同一张白纸，对新概念只要交流得当就可以理解.怕的是那些已经接受过一些软件厂商或者其它机构的培训或咨询，在这些培训咨询中传达的是CRM是一套系统，一套解决方案，如果已经被企业人员理解了，那么在回头来正确的理解“CRM不是软件”就难得很。
既然CRM不是软件，那么它体现的非软件是什么样子的？
当我们把CRM作为一副更加清晰认识客户的眼镜时，它所表现出来的价值在于是一个客户角度的方法论、思想、策略以及相关的流程、组织和绩效考核等，当这一切都能够渗透入企业的时候，CRM系统只不过是一个实现的手段和提高效率的工具而已。
理解了CRM不是软件，避免了软件的先入为主，就可以更好的理解CRM超越软件的概念，它所表现出来的空间不是软件所能影响的，那就是人和思想的问题！
CRM给企业带来什么？
权威机构对成功实现CRM企业的调查表明：
成功实施CRM之后，每个销售员的销售额增加了51%，顾客的满意度增加了20%，销售和服务的成本降低了21%，而销售周期减少了1/3，利润增加了20%。
这是一组令人振奋的数据。企业当然对这样的数字和指标感兴趣，但是企业更加想了解的不仅仅是这些数字，还有在管理上CRM能够给企业带来什么？
以客户为中心的业务流程
CRM首先为企业建立起一个真正的以客户为中心的业务流程，而不是在那儿喊喊“客户是上帝”的口号。
客户生命周期
在客户的一个吸引、获得、保持和管理的过程中，涉及到企业的市场、销售、服务和其它部门，甚至每一个员工。因此要在企业中建立起一个以客户为中心的业务流程，在客户中树立一个统一的良好的企业形象，每一个接触客户的部门和人都作为客户接触点来管理，让客户真正感觉到在做一回上帝。
因为客户在接触企业的时候可能遇到的并不一定就是负责客户管理的部门或者人员，但是恰恰是这个第一接触点给客户造成的企业形象直接最大的影响了客户的购买行为，所以CRM不是仅仅客户服务部门的事情，而是所有企业人员都要参与的，要全企业皆CRM。
更糟糕的是各个部门在遇到问题时推诿责任，将客户推来推去的，客户可能反映的是一个小问题，一分钟就可以解决，却被市场部推说“我们不负责这件事，去找销售部吧”，销售部说“已经销售的产品请找客户服务部”，客户服务部说“供应商的修备件没有了，正在联系”等等，让客户在晕头转向中迷失了保持的可能性。
客户信息库
准确的客户细分与评估
客户细分可以更加精准，而且可以多维度；而客户价值评估可以依托CRM进行，从以前的笼统到现在的量化，基于客户和CRM的基础，客户细分和价值评估比以往更加有效准确。
针对性一对一市场营销
有了CRM，你可以从原来的通用性逐渐转移到一对一营销，你有了很多工具和方法可以实现一对一，当你真正的与客户面对面的时候，客户价值更加透明。
高效规范科学的营销管理方法
营销的量化管理和规范化、标准化等等，都是提升营销能力的关键。
快速市场反应、监控能力
以前是没有监控，现在是实时监控；以前是人为监控，现在是系统监控。CRM是企业反应能力尤其是对客户和市场的反应能力的加速器。
便捷通畅一致的客户沟通渠道
客户沟通渠道有很多，CRM帮助企业实现多渠道并提供各种渠道的有效管理。
客户沟通渠道
良好的自学习环境
CRM协助企业塑造一个学习型组织，加强企业的知识管理，让企业的每一位员工都能够在一个良好的自学习环境中不断提升自己，从而提升企业的整体价值。
CRM可以实现的学习途径如：远程培训、 方法论辅导、丰富的案例库知识库等。
CRM战略
但凡成功的企业都有自己的战略，战略就如同一个企业的生存所必需并为止依靠的灵魂。而CRM，作为企业思考经营和发展的新的角度，基于客户的战略就显得愈足重要。这是企业进行客户需求导向的风向标，客户战略直接影响这企业怎么认识客户和怎么对待客户，也就是直接影响着企业的生存和发展大计。
什么是CRM战略？
商业成功的关键在于针对客户的需要，提供产品和服务来满足这种需要，然后通过对客户关系的管理确保客户满意和再次交易。然而，在过去，很多组织以为他们的产品和服务无与伦比，客户会一如既往地使用他们的产品。过去的一切已成昨日黄花，客户变得越来越大胆和挑剔，他们不仅要求优质的产品，而且需要优质的服务。
客户关系管理不是一种概念，也不是一项计划，它是一种商业战略，它着眼去理解和管理某个组织当前和潜在的客户需求。它是一漫长的历程，在该过程中，有战略、机构和技术的改变，通过这些改变，公司可以围绕客户行为更好地管理自己的企业。这使得获取客户的信息成为必要，利用不同接触点客户的信息在最大满意度内平衡年收入和盈利。
然而，CRM战略必须适应各个市场细分的需要，这样将面临着挑战和机遇。为了更有效地管理客户关系，一个组织必须：
定义自己的客户战略 为了做到这点，有必要理解客户细分和他们的需要。如果一家公司能了解自己提供的产品和服务，而且这些供给对每个细分都是相同的，那就有必要定义自己的客户战略。
建立产品和渠道策略,这保证了一个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力和有效渠道管理。相互协调的战略,这个战略能创造出可以和客户建立关系并满足客户需要的环境，这需要具有激进客户管理和互动客户关怀的能力。总而言之，在组织内建立客户关系管理文化是势在必行，并确保这种文化能深入人心并渗入到客户的行为当中。
执行CRM战略
执行CRM战略需要聚焦影响客户关怀的三个要素：客户战略、渠道和产品管理战略、基础设施战略。对不同的要素，为了能有效执行此项计划，需要提出怎样的问题呢？
你不妨拿出一张纸来，跟着以下的问题，不要太沉重但是要认真的回答这些问题，并在纸上描述出来，到最后，你会发现，在你面前的纸上已经勾勒出一个企业的CRM战略的轮廓，剩下的是给你丰富想象和创造的空间。
客户战略
基于当前和潜在客户的需要，如何细分客户？从企业的经营出发，对企业当前和定位的潜在客户的需求出发，你将如何认识你的客户并细分他们？这将直接影响着所有的下一步！
特别的客户有独一无二的需求吗？ 当你细分了客户后会发现一些特殊的客户，他们的需求可能与常规的需求不一样，他们的需求可能是个性化的、特殊性的，你能够细分出他们并明确的把握住他们的独一无二的需求吗？
对特定的客户群体应提供独一无二的产品和服务吗？ 细分客户之后企业就可以实现一对一营销，提供差异化服务，这在以前是不可想象的，那么你在细分客户并了解细分客户群的需求后，你愿意并能够为这些特定的客户群体提供各自不同的服务吗？别忘记，是有成本和代价的，当然可能还会有意想不到的收获。
有独创的战略确保客户忠诚和留住客户吗？ 当你获得了客户后是否有自己独特的战略来挽留客户并确保客户能够忠诚的持续消费？为什么要独特的呢？因为你的竞争对手们也在拼命的争夺这些客户，你怎么才能利用自己的核心竞争力留住他们？
你和客户建立了双赢的关系了吗？ 你与客户不是你卖他买这么简单，而是你从客户获得了价值而客户也从你这儿获得了需要，你们是双赢的。你是否已经建立这种被双方认可的双赢关系甚至建立更加深入的客户联盟关系呢？如果没有，你有类似的计划吗？
渠道和产品管理战略
客户是否更乐于通过Internet、传真、信件或电话获得产品和服务？ 客户细分之后，不同细分的客户的喜好是什么？他们是否愿意接受诸如网络、传真或者电子邮件、电话等方式获得产品和服务？对于每一个通路，具体客户的最佳联系方式和时间、频率是什么？这将影响着你的客户沟通和服务的很多问题！
在组织的角度考虑，什么才是更好和客户交流的渠道？ 因为企业要生存，要运营，所以并不是客户喜欢的所有东西我们一定要满足，而是要考虑综合因素，其中包括组织问题、资源问题和效果回报问题等等，至少不要盲目的下结论，而是全面的去考虑，选择一个与客户交流的最佳或者更好的渠道。很多问题都是这样：没有最好，只有更好。
每个渠道的成本如何？ 每个渠道不可避免的要产生成本，而且有趣的是不同渠道产生的成本是不一样的，即使是相同渠道但是针对不同的细分客户也是不一样的成本。那么，我们就需要仔细了解每个渠道的成本和每个细分客户的渠道沟通的成本，这是一个矩阵的统计分析，这个会全面的从成本核算方面告诉你哪个渠道最省钱？哪个渠道最昂贵？
还有一点很重要，如果把每个渠道的ROI或者创造的价值也同时计算进去，那么你会显而易见的分辨出哪一个渠道性价比最高！难道这不正是你所想要的东西吗？！
何种产品或服务应用什么渠道直销于不同的客户群？ CRM一直在强调：在合适的时间通过合适的渠道将合适的产品提供给合适的客户。那么，什么才是合适的？针对细分之后的客户群，不同的客户群有不同的渠道，而且不同的客户群又有各自的需求和喜好的产品服务，那么就面临一个基于客户的组合问题：什么样的产品或者服务应该通过什么样的渠道提供到需要的它们的各自不同的客户群？
解决了这个组合问题，你的客户通路就顺畅了。
可能发生的渠道冲突是什么，及如何处理？ 渠道会有冲突吗？你通过渠道商去接触客户，同时你又有直销员和网站购物，客户同时可以面临你的三个接触通路，哦，有可能就要抢客户了，或者客户拿到的价格也是不同的了，这就是渠道冲突。与客户的接触渠道丰富多样化是没有问题的，但是要及时了解产生冲突的可能性与处理方法，通过一些手段和策略是可以有效的避免渠道冲突，问题是首先你要认识到这个问题！
基础设施战略
需要什么技术性基础设施？从战略规划开始就要关注具体实现的问题，所以作为技术性基础设施要做好规划，是硬件？电脑？移动设备？终端？还是网络？就如同一栋大楼的基座，是采用石料？砖？还是混凝土等等。基础设施大凡是长期投资使用，其扩展性、先进性以及合理的成本等都是需要重视的问题.建立一个学习机构，需要什么技术呢？ 一个企业就不需要学习了吗？不是的，目前正在提倡学习型组织，企业也需要不断学习和研究当前企业的行为和管理理念等，不断的从理念和实践的结合中提升企业的能力，而这种又称之为“知识管理”的技术，都需要部署哪些？如何来建立一个适合企业发展实际情况的学习机构？需要什么新的CRM规则、进程和工具？ &nbs
p; 在CRM规划中涉及很多原则比如定义原则、细分原则、编码原则等；还有很多工具比如调研工具、评估工具、测试环境系统等等，如何更好的评估并利用更新的来促进CRM战略的完善性？为了成功执行CRM战略，需要什么新的机构和具有竞争性的人？ 说到了一个很关键的问题，就是人的问题。CRM战略更多的是人的问题：要面对的是作为客户的人，而执行战略的是作为内部客户的员工，那么为了成功执行CRM战略，我们需要设置什么样的组织结构和什么样的员工？一旦这些问题得到解决，一整套协调措施将出现。一旦这些问题的答案你都在纸上描述出来，你的CRM战略大体上就已经有了轮廓，那就继续去完善它，让它成为真正指引你企业CRM部署的方向标吧。
CRM的战略创新与竞争策略
企业在围绕CRM策略时会有很多尖锐的问题，比如：CRM需要BPR吗？CRM有流程吗？还有一个核心的问题：企业的竞争战略如何在CRM中体现？
我们需要看到的是与导入期和成长期的行业不同，成熟行业中企业的产品越来越标准化，同时都变成了“日用消费品”。在导入期和成长期的企业是靠产品的技术性能竞争的。但是当一个行业进入成熟期后，市场需求趋缓，产品差异化渐弱，国际竞争趋强，利润率下降，此时产品创新的重要性就逐渐让位于流程创新的重要性。
产品创新目的在于占领更多的市场，争取更大的盈利空间；流程创新在于更多的提高效率，降低运营成本。在成熟行业中，企业的技术创新空间越来越小，战略创新就举足轻重。战略创新除流程创新外，还包括市场营销、产品设计、客户服务以及组织结构方面的创新。
在CRM战略之中，通过以客户需求为导向的重新定位市场和产品设计，就是一种战略创新；而围绕客户需求调整销售模式和销售流程，是流程创新。正是战略创新，可以使企业获得竞争优势。
SFA的流程创新
CRM提供的首先是一种战略，以客户为中心的战略。围绕这种策略，市场定位和产品开发要以客户需求为驱动；而其销售模式和销售流程也应该围绕这种策略来重新定义。
最简单的CRM莫过于SFA，可是业内偏偏把SFA看得太简单，有些国内厂商津津乐道于专业的SFA供应商，而其SFA软件也物美价廉，也的确其产品从模仿国外产品到本土化提升已经有了长足的发展，但是其将SFA认为是一种工具软件，其CRM实施仅仅是一周或二周的安装配置＋操作培训的内容。
销售自动化，体现的是销售流程的自动化，而销售流程应该是体现以客户为中心的战略。
国内CRM业界把SFA仅仅当做一种工具，一套软件，忽略了流程创新的重要性，也忽略了这个企业原有的文化和策略下的销售流程的问题，更忽略了销售流程的问题会在自动化的过程之中成倍的放大。
因此，即使是最简单的SFA，也需要BPR。不要害怕BPR，以为是彻头彻尾的变革。优化和调整销售流程，重新定义SFA流程，才是真正的SFA服务，而SFA系统只不过是将它体现出来的工具。
如果这种创新的SFA流程可以成熟的運作，即使没有SFA软件，我们也可以称之为实现了SFA。
当企业引入了CRM战略的时候，就是选择了一个客户角度的战略创新和流程创新，而变化所带来的各个方面的震动，让你充分享受到变革的甜蜜与痛苦。
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