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2004成长型企业ERP新样板
在大企业ERP实施告一段落，中小企业ERP方兴未艾的今天，ERP需求逐渐向中小企业迁移，而成长型企业近期将成为ERP需求生力军。对中国的成长型企业而言，一方面他们的经营业绩迅速攀升，公司规模越来越大，发展势头呈良好态势；另一方面，在快速发展的同时，他们所面临的挑战也越来越大：全球各行业巨头相继进入中国；政府强制推行相关行业管理标准；企业现有管理水平与市场响应存在巨大落差；多元化与“大企业病”苗头初显等。
所有这些都要求成长型企业需要有一套快速的应急机制和快速的市场反应能力，并且需要一套更实时的信息系统作为自身快速应对各种变化的有力手段。
而这一对信息系统的实时性需求正是2004年1月我们提出的RTS理念，即通过管理的提升、流程的优化、适合的技术，使得政府和企业的信息系统能够更快更好地做出实时性反应。
为探讨、解决成长型企业ERP建设过程中所遇到的问题，2004年2月中旬，我们和支点网合作共同推选符合RTS标准、并具有一定代表性的4家实施ERP企业的案例，作为2004年成长型企业ERP的新样板。
推选期间，尽管时间短暂和仓促，但在我们与相关企业和ERP厂商推介、征集过程中，他们还是给予了我们大力支持，共收到他们推荐的有效案例100多份，覆盖了IT、电子、医药、化学、食品、制造、烟草、酒类、房地产、汽车、传媒等10多个行业，其中传统制造业占到了72%，其次是医药、化工和食品行业。我们根据RTS标准和其他相关条件，在他们所推荐的ERP实施案例中精心挑选了4个案例，作为2004年成长型企业ERP的新样板（见后）。推选锁定在RTS
在推荐过程中，我们通过与相关企业IT 部门联系推荐，IT厂商、系统集成商、咨询服务商征集与推荐，《信息系统工程》杂志编辑、记者走访等多种方式进行了征集。而在评选过程中，我们也制定了相关评选条件，由支点网与《信息系统工程》杂志记者、编辑共同参与。具体条件为：
* 2003年建成或2003年在建的ERP系统；
* 系统符合RTS标准，即系统建设具有明确目标、经过统一规划，具有良好的扩展性、兼容性、灵活性，系统之间不存在信息孤岛等；
* 参选企业营业额在1000万元以上，年营业额增长幅度在15%以上；
* 参选企业员工人数在50人以上；
* 所在行业属于朝阳产业或主流行业。
我们在圈定成长型企业时，将目标定在增长幅度在15%以上，年营业额在1000万以上，人数在50人以上的企业，基本可以把大部分大型企业筛出。而对于ERP系统建设方面，我们则选择在2003年正在建设或完成ERP实施的企业。
另外，由于成长型企业本身都会不同程度地表现出整体扩张态势，而且未来发展状况预期良好，但自身管理水平有限，对市场和未来变化的预测和掌握控制能力较差。所以，我们认为所推选企业的ERP系统应该具备实时性、扩展性和灵活性，并能够对未来预知或不可预知的变化做出迅速反应，即符合RTS标准。
从案例看成长型企业ERP
在对100多份有效案例进行分析后，我们认为，传统制造业、电子、化工、医药、食品、服务业等行业中的成长型企业将是未来ERP需求的主力；而随着房地产、汽车等新兴行业的迅速发展，对于ERP的需求也将进一步增大。
在这些企业快速发展过程中，他们迫切希望利用IT技术帮助其提高管理水平和核心竞争力，信息化需求非常强烈。但在他们当中，大部分企业在2003年以前已经上过一些进销存软件，甚至是ERP软件，但由于初期信息化的盲动性和需求不够明确，在系统选型和实施过程中，没有找准自身位置，错选合作伙伴现象严重。由于前期信息化频繁更换软件，导致重复投入和资源浪费；各个信息系统不能集成，并形成大量信息孤岛和管理内耗；大多数高层管理者不直接操作应用软件，导致IT应用受到限制等。
这些因素使得成长型企业前期信息化建设对其自身经营管理水平和管理变革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件设备，原有管理软件在新ERP上线后即遭淘汰。而这必然会影响企业的正常经营管理，进而影响企业的发展，因为员工和管理层对每一种管理软件都会有一个适应过程。IDC中国副总裁万宁指出，传统应用系统给用户带来的高投入成本、高变革成本和低效率运行是中国企业快速成长的瓶颈。
在新的ERP需求面前，这些企业领导能够更加明确地提出ERP需求和目标，在选型和实施过程中，也能够较为理性的看待ERP并能从上至下“一把手”实施。相对来说，比未实施过进销存或ERP的企业更为理性和全面。而对于所有收回有效案例中的成长型企业而言，他们普遍认为自身信息化管理并不需要一套大而全的ERP系统，对ERP的需求多停留在解决产供销和财务等方面的实际问题，并期望ERP厂商能够提供更周到、全面的咨询、实施和售后服务。后期需求对ERP厂商提出了更为严格的要求。
ERP厂商已然在行动
说“ERP厂商已然在行动”主要还是指SAP和ORACLE，因为国内的用友、金蝶、东软、新中大等ERP厂商一直浸淫在中小企业市场，而且尝遍了甜头。
据国家经贸委2003年6月统计，中国各类中小企业数量超过1000万家，在国民经济中，中小企业数占全部企业数的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。IDC调查显示，2003年上半年，中小企业ＩＴ市场销售收入超过485亿元人民币，占整个IT市场销售收入总量的33.7％，未来三年内，国内中小企业IT投资增幅将达到20％。
随着中小企业IT投资的增长和大型企业ERP实施告一段落，SAP和ORACLE等世界软件巨头都把目光投向了中小企业ERP市场，当然也包括其中的成长型中小企业。
2002年7月，SAP正式宣布进军国内中小型ERP市场，推出"简单易用版"中小型应用方案，并请有拓展中小企业市场经验的原金蝶软件副总裁黄骁俭担任SAP大中国区执行副总裁，足见其进军中小企业市场的决心；2003年9月，SAP又推出应用简单、功能强大的SAP Business One中文版；10月，启动覆盖全国25个重点城市的SAP Business One中文版的“燎原行动”。
2003年11月，ORACLE也宣布推出"电子商务套件中国特别版"，直指中国千万中小企业。2004年3月26日，金蝶国际汇同德勤、IDC数据公司、通用咨询等资深专家，在北京揭开了“中国管理信息化三大难题高峰会诊”的序幕，更是专门针对企业快速成长过程中CEO、CFO、CIO和生产运营主管在管理信息化过程的疑难杂症，为中国快速成长企业提供现场“会诊”。
两大世界级软件巨头染指中小企业ERP市场，实则对用友、金碟等国内ERP厂商构成严重威胁。国内ERP厂商“穷则思变”，开始进军高端、实施国际化战略，而这很大程度上是为了更好塑造企业形象，但进军高端、国际化的同时是否会疏远与大多数中小企业的亲密关系我们不得而知。但有一点是可以肯定的，重量级ERP厂商的进入，最终受益的是用户。但我们也希望国内厂商不
是在自称“国际化”的同时还喊着“本土厂商”，应该把重点放在更快、更好的解决企业生产、经营过程中所遇到的实际问题。
评选并不是我们的目的
在我们此次所推荐的4个ERP案例中，各个企业的信息化状况不尽相同，所上的ERP模块和所要解决的实际问题也迥异。我们所推荐的4个案例本身并不存在先后排名，而所选案例由于有的项目刚刚结束，有的还未完成，其最终效果也难以真实体现和确切描述。对其他要新建ERP系统或者对ERP系统进行更叠的成长型企业而言，这几个案例很难覆盖成长型企业在选型和实施过程中所遇到的每一个问题，其只能作为一个参考。
此次推选本身也并不是我们最终的目的。我们只是希望通过相关企业信息化部门和IT厂商、服务提供商的推荐和我们的走访，推荐一些符合RTS标准、具有借鉴意义的成长型企业ERP案例介绍给我们的读者和更多的信息化工作者。
如果这些案例能够在企业选型和实施过程中，真正为广大读者和更多信息化工作者提供参考和借鉴，那么我们也就满足了。——而这也是我们在2004年推出系统风标栏目的目的，我们希望通过《信息系统工程》15年来服务政府、行业、企业信息化的经验，以客观、全面的态度推选典型的信息系统，作为政府、企业信息化建设的参照。
在相关企业和ERP厂商所推荐的100多个案例中，有很多案例具有很好的借鉴意义，如浪潮通软推荐的安徽山鹰纸业、北京好利来工贸有限公司、济南佳宝乳业等企业ERP实施案例，东软推荐的株洲钻石切削刀具股份有限公司ERP实施案例，金碟推荐的万科、大江集团、红梅等ERP实施案例，用友推荐的黑龙江龙丹乳业、蓝艺集团、湖南烟草等ERP实施案例，ORACLE推荐的正道科技ERP实施案例……天津石油ERP、天津石化ERP、阜新橡胶ERP案例……但由于这些企业或不在成长型企业之列，或实施时间不符合要求，或实施效果有待考证等种种原因，未列入我们此次最终推选的“2004年成长型企业ERP新样板”，我们对此深表遗憾，同时我们也对他们的支持表示感谢！
当然我们还有些不足，如此次调查、推荐时间比较短，使得我们此次调查范围不够广泛，也造成某些ERP厂商未能有效参与。在以后的相关调查中我们会逐步完善，同时，为避免上述情况出现，我们也希望您能将自己所在地区、行业、企业信息化建设状况或所参与实施的信息化项目情况介绍给我们。我们将深表感谢。
荣联30天快速部署ERP
IT分销渠道扁平化趋势要求荣联电子技术有限公司不仅要迅速、准确把握上下游信息，更要对库存和资金进行有效管理，而原有的ERP系统已远远不能满足需求，荣联迫切需要更专业的ERP软件辅助自身管理。
伴随中国企业信息化建设大潮，成立于1998年的荣联电子技术有限公司获得了快速发展，在短短几年时间迅速成长为中国大陆地区主要的SUN工作站、服务器及存储设备供货商和系统集成商之一，年销售额超过3000万美元。但在公司高速发展过程中，自身却埋下了诸多隐忧，比如管理能力、管理技术、员工素质、公司文化、团队建设、价值观念等方面与成长速度并不完全匹配。而在新的市场环境下，竞争中的可变因素更加复杂。竞争对荣联所处分销行业的挑战无论是在供应链结构上，还是在分销意义的广度上都发生了很大变化。同时，未来渠道扁平化趋势对分销企业也提出了更严峻的挑战：越来越多的上游IT供应商趋向于进一步减少不必要的中间环节，以提升整个供应链对客户的响应速度。
因此，对于处于中间环节的IT分销商——荣联电子技术有限公司来说，不仅需要与上下游厂商保持协同，运用内部信息系统支持决策的速度性和准确性，快速收集处理客户信息并提供增值服务，以维持自身在整条供应链中信息流、物流和资金流的畅通，而且需要对库存和财务的管理能力进一步提升，有效控制产品的安全库存和及时供货能力、降低库存商品贬值和资金占用能力等。
但这对于以前的荣联来说却难以实现，荣联公司总经理王东辉介绍，最初公司的库存管理是财务人员采用自己编制的软件加手工方式记录物品进出库情况。由于流程不规范，月底盘库时经常出现机器数量与库存记录不一致的情况。后来采用了市场上销售的财务软件和进销存软件，情况有了明显好转，库存信息也比较准确。但是，由于这些系统没有特定的客户化步骤，不能很好的反映IT分销公司业务的具体情况，而且使用不方便。另一方面，由于财务系统和业务系统相分离，造成信息滞后和误差，业务流程不规范。
荣联公司在意识到公司自身不足后，也曾试用了一些ERP软件，但效果均不理想。后来荣联公司明确了ERP需求：通过部署ERP软件，建立一套面向市场的企业价值链管理模式，并将管理流程在系统中进行固化，以满足企业日常核算及管理需求。荣联公司希望未来的ERP系统首先要能够快速部署和容易扩展；能够适应IT分销业快速变化发展的需求，并真正解决IT分销商的业务管理问题；应用方便，维护简单。
2003年4月，荣联公司通过部署基于Oracle电子商务套件特别版的“联想成长型企业ERP解决方案—IT分销及服务行业版”，在1个月内成功上线ERP系统，实现了公司各业务部门信息的全面集成。而ERP的实施也理顺了荣联公司的关键业务流程，并利用IT手段进行固化，将荣联公司领导的职业敏感变成了系统的可执行能力，提高了公司的整体业务水平；实现了财务系统与业务系统的高度集成；通过严格的事前、事中和事后预算、控制、审计和核算等手段，有效管理控制企业最重要的财务资源；能够快速、精细地进行成本核算，使公司决策层及时掌握各种产品的毛利情况，有针对性地加强单产品的运作能力，提升盈利水平；实现库存的透明化管理，加速资金周转；建立科学的绩效评估体系，从而充分发挥人才的潜能，提升员工积极性。
ERP的实施为荣联公司能够及时把握快速发展的分销市场提供了无限商机。
百年丰谷借ERP焕新春
远离同行业广告轰炸、买断经营等传统营销方式，丰谷酒业2003年从提升自身管理水平和客户服务能力入手，苦练内功，全面实施ERP以及CRM、HR和BI。
始于公元1682年康熙年间的四川绵阳丰谷酒业（后简称丰谷酒业），是四川省规模最大的综合性酿酒企业之一，公司拥有固定资产4.8亿元，2002年实现销售收入3.4亿元，同比增长30.26%。作为四川酒业中的佼佼者，丰谷酒业步入了一个高速发展阶段。
但在快速发展过程中，丰谷酒业领导日益感到现有的管理手段和管理方法明显滞后于企业的发展。丰谷酒业希望通过率先建立一套先进的管理系统，能够在白酒行业竞争中脱颖而出。而对一般酒业老总而言，关心的更多的是销售数量和市场占有率，酒企大面积实施信息系统在不少白酒业内人士看来是本末倒置的务虚之作。而这恰恰给了丰谷酒业依靠信息系统大力提高管理水平和市场竞争力的机会。
丰谷酒业在对自身进行分析后认为，自身有两大优点，一是酒质、口碑好，这使得它在自身销售能力并不强的情况下，也取得了较好的市场反映，在本地市场占有率非常高；二是它的财务状况良好。但不足也很明显，企业以前的发展速度缓慢，企业营业额曾在3亿元左右徘徊了五年。
为此，管理层开始寻找突破点，白酒行业原来相对粗放的管理方式正好给丰谷酒业管理层提供了机会。比如采购管理，原来的采购甚至没有专门的部门来做，很多原料的采购是由企业领导拍板决定，有些原料甚至是先使用后报告，对熟悉精细化运作的管理层来说，这样的采购模式无疑是最直接的突破点。
经过一年的调整，丰谷酒业在销量增加近30％的前提下，采购成本反而下降了近1500万元。但这种成本节省到一定程度，要想再下降就很难了。另外，丰谷酒业管理层遇到的一个问题是企业原来的决策数据太少，虽然使用了财务软件，但很多数据需要财务部门手工完成，差错时有发生。更严重的是管理层要加快控制周期，但管理程序和模式却不予支持，企业以月为单位的财务报表无法适应市场需求。
在寻找新的突破点过程中，丰谷酒业决策层意识到，全面信息化势在必行。2002年丰谷酒业开始对信息化合作伙伴进行选择，其间虽然选择了国内某知名软件厂商作为ERP项目的合作伙伴，不过因为产品不能真正适应企业的需要，该合作最终搁浅。2003年2月丰谷酒业开始重新选型，经过审慎选择，丰谷酒业最终选定了金蝶作为其信息化合作伙伴。其实施的模块包括从车间管理、采购管理、库存管理直到人力资源、销售、商业智能等十大系统。截止到2003年8月初，丰谷酒业ERP已经基本完成，财务系统由原来的数据录入型变为数据审核型，核算型会计逐步过渡到管理会计；采购系统也发生了明显变化，实施前的销售计划简单等于采购计划，采购数量、时间随意性大，实施后有批量采购、采购提前期的约束，价格也得到了有效控制。
在原来一直困扰企业的库存管理方面，实施前，丰谷酒业许多数据报表月末方能统计，实施后，数据滞后的状况得到了改进，数据能够及时生成，管理层对库存现状有了清晰的掌握，逐步按批次管理，减少库存损失，能及时调整库存结构。
丰谷酒业原来希望在实施信息化后达到两个直接的目标，一是把数据集中起来，从而实现对业务更多的掌控，也提供更多可供分析的数据；二是通过管理工具的引进，将其中蕴含的管理思想运用到业务中，从而提升管理。目前这两个目标已经基本实现。 2003年12月，丰谷酒业整体信息化项目也已实施完毕。
ERP助鲁花打好翻身仗
尽管受“非典”和农副产品原材料价格上扬影响，但鲁花集团合并销售收入还是由2002年的10.05亿元增长为2003年的13.06亿元，并由整体亏损1200多万元变为盈利1307万元。鲁花人认为，这一结果不仅仅得益于鲁花调整了市场策略和管理方式，同时也得益于ERP网络分销系统的支持。
莱阳鲁花浓香花生油有限公司是目前国内规模最大的花生油生产厂家，总资产6.6亿元，年生产花生油10万吨。
在营销上，鲁花已经建立总部、大区、分公司、办事处4级管理模式，5个大区下辖几十家分公司和上百个办事处。其中，总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，而大区为虚拟机构，主要从事管理和业务指导，不开展具体销售业务。
在日趋激烈的市场竞争当中，鲁花公司的决策者深深体会到市场是决定企业成败的关键。因此，公司在2000开始大面积扩张和建立分支机构，在这一阶段，鲁花公司只求市场规模，并无刻意强调市场管理，这变相造成了2002年鲁花的亏损。面对业务的亏损和分销机构的急速膨胀，如何进行有效的市场拓展并动态管理企业的分销网络，成为鲁花公司管理者最需要解决的问题。变追求规模效益为精细管理，建设一个基于国际互联网的分销管理系统成为鲁花公司的当务之急。
2002年，鲁花公司经过对国内外众多厂商的认真考察、仔细筛选，最终向5家厂商发出了招标邀请。在2002年9月17日的竞标中，用友公司最后成功中标。 2002年底，该项目开始进入实施阶段。为避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题，项目组在2002年12月由用友实施工程师牵头，分别在北京和济南分公司进行试点。通过试点，鲁花公司完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据员工培训特点准备了培训资料。同时项目组还对系统错误或者功能进行了修补，为大规模实施奠定了基础。根据鲁花公司销售特点，项目组将大规模实施安排在2003年春节后销售淡季进行。在实施过程中，鲁花项目组考虑到系统的硬件投资、维护难度及数据安全等问题，将系统数据中心交给了用友公司托管。通过IT外包鲁花不仅节省了一笔不小的开支，也增强了系统数据安全性，降低了实施和维护的难度。
2003年7月，鲁花和用友公司开始对符合甩账标准的分公司进行验收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通过了验收。
新系统的运行不仅全面提升了鲁花公司分销体系的管理运行效率，同时也给鲁花公司的内部管控带来了诸多变化。过去由于各地分公司财务部门的管理方式不同，加上发货、收款等主要工作都集中在财务部门，造成该部门数据处理工作量大，而且由于部分分公司处理当期收入、成本时方法不一致，导致财务对帐十分复杂。另外，随着经营状况的不断扩大，尤其是遍布全国的分公司数量的不断增多，公司总部对异地物流和资金流管理的难度也越来越大。分公司向总公司汇款，主导权往往掌握在分公司主管手里，总公司很难掌控。
新系统运行后，全国各地分公司的财务、业务都集中到了统一的平台上。资金往来、业务运行情况在系统的数据库中也一目了然，每天的业务情况、资金情况也都能及时反映到总公司。
而在非财务方面，比如库存管理，系统实现了实时动态监控库存和保质期管理，每年可以减少库存损失100多万元。而且由于形成了统一的管理平台，鲁花的物流成本得以下降。在上分销系统之前，鲁花总公司一视同仁地调货给各个分公司，从总部到最远的分公司需要1个月时间，但现在由于系统提供了实时数据，总部能够把所需要的产品部分存放在一些有条件的中心城市里，从中心城市再发送到附近区域的分公司，这样既节省了时间和成本，也降低了库存积压和断货的风险。
香雪二次ERP终尝甜果
如果ERP厂商不能通晓本行业特点，不能做二次开发，不能提供本地化服务，那么就请他离开。这一很简单的常识香雪制药却经历了惨痛的教训才明白。2003年1月，香雪制药在第一次ERP实施失败3年后，又一次踏入了ERP的殿堂。而这一次，由于亲身经历失败，香雪制药对信息化的需求和原则更加明确，与神州数码的结合也更为实际和理性。
广州市香雪制药股份有限公司是一家充满活力、快速成长的股份制民营企业，现有员工730人，年营业额在2亿元左右。是华南地区最大的药用口服液生产基地。但要从华南走向全国，从全国走向世界，香雪制药意识到还需要对管理手段进行进一步提升。
香雪制药有需求，也有“钱”力，自然引得ERP厂商追随。1999年，天心Suny2000最后赢得了香雪的芳心。“天心是台湾人在珠海开的公司，考虑到台湾地区的制造业相当发达，在企业管理方面的经验也比较丰富，我们就采用了他们的ERP软件。”这是当时对信息化还一片模糊的香雪人选择天心的原因。但经过一段时间的使用，香雪制药发现，Suny2000只是天心针对一般制造企业管理模式而设计的ERP软件。然而，香
雪却是制造行业中的制药行业。
在制药行业，我国有一个行业标准叫GMP，这一标准对制药企业的机构、厂房、设备、物料、生产质量、产品销售与回收等都有严格的规定，作为国家药品监督管理局的硬性规定和行业基本准则，其管理思想应该贯穿在药品生产企业管理的每一个环节。制药企业实施信息化必须在符合该标准的前提下进行。
然而，Suny2000是不可能做到这一点的，因为天心的核心研发人员在台湾，所设计的产品也是为台湾一般制造企业而设，他们在设计之初既不可能将GMP标准考虑在软件之内。怎么办？香雪只能选择二次开发或主动放弃。而在与天心合作的后续开发中，天心明显显现出二次开发能力薄弱，剩下的道路只有放弃——2000年底，Suny2000最后的进销存模块被终止。
尽管首次实施ERP即遭创伤，但香雪走信息化之路的信念却并不曾因此而改变。香雪并没有因此减少与ERP厂商的接触。
2001年初，广州一家名叫信德勤的公司开始主动向香雪伸出橄榄枝。但最后合作不了了之。后来瑞典的IFS公司也闻到了“香”味，开始频频接触香雪，但IFS绝大部分研发和维护工程师都在新加坡，而且也缺乏制药企业的实施经验，最终香雪也放弃了。有意思的是，IFS曾出一计，向香雪制药提出合作开发制药行业信息化软件的方案，先生个“孩子”再说，但是还是没有打动香雪制药。
2003年1月，经过6个多月的考察，香雪制药认为，神州数码易飞ERP制药行业解决方案能够覆盖其财务、销售、采购、库存、生产、质量、工艺、人力资源等部门，产品功能也相对完善，能够满足企业目前及将来发展的需要。另外，神州数码拥有成功客户和制药行业实施服务经验，能提供非常完备的售前顾问服务和后续技术支持。因此香雪制药选择了神州数码作为其ERP实施的合作伙伴，同时合作的内容还包括IT规划、应用管理咨询、OA、CRM、供应链管理、电子商务交易平台的搭建等。
香雪制药ERP欲实施的模块包括ADM, BOM, INV, COP, PUR, MRP, LRP, MOC, SAS, CST, ARP, ACT, AST, QMS, RGR, SFC, EPS, PAL, AMS，到目前为止，进销存、生产管理、财务等模块均已上线，其他模块也在顺利进行，进销存、生产和财务模块的建立，基本上解决了香雪制药面临的主要业务问题，同时提高了员工的生产效率和领导管理水平。
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