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ERP系统——提高企业竞争力的利器
一、沃尔玛的ERP系统是协助管理的降低成本的利器
商品的超低价格是世界零售业巨头——沃尔玛公司在全球市场上所向披靡的重要法宝，也是企业的核心竞争力，而公司的山姆．沃尔顿在总结沃尔玛的创业经验中指出“电脑是协助管理和降低成本的利器，今天已经被证实。如果不借助自动化的电脑管理系统，就不可能建立起沃尔玛这样大型的零售企业。我们的配销系统是同行所钦羡的，我们商店的店员在电脑上订货，平均只要两天就可以补到货，而对手可能在5天以上。省下的时间和弹性做法十分可观，先是成本的节省就收回了投资。我们把货品运到商场的运输成本低于货品总成本的3％，而竞争对手的运输成本大约是4．5％到5％。这道算术题很简单，如果零售价相同，我们就比对手多赚2．5％的利润。”
沃尔玛公司在60年代发展初期也与我国现在多数零售企业一样，没有自动补货系统、没有商品扫描收银系统、没有任何计算机，那时所有的系统仅仅是一些分类账和钢笔铅笔，而且管理层每隔几天去远郊的分店巡查也难以了解商场的动态库存量和实际销售量。为了扩大规模、保证信誉、减少环节、杜绝回扣、一手交钱一手交货，沃尔玛公司在70年代开始投资分销系统和库存系统的电脑化管理。80年代，沃尔玛花了2400万美元建造了第一颗人造卫星，以后10多年共花了7亿美元来建立电脑和卫星系统。到90年代中期，沃尔玛公司在美国建立了30个美国分销中心和12个国际分销中心，每间商场的80000种商品中65％都由分销中心配送。在我国深圳的沃尔玛分店，80％以上的商品都是从中国供货商采购。在卫星通讯室里，技术人员坐在荧光屏前可用电话跟任何一家商场联系，花一分钟就可以了解当天的营业情况，而且可以查询保存时间可达65周的销售信息，准确知道去年每周、每月买进多少、卖出多少，并了解任何地区、任何区域的任何一家商场的销售情况。在配送中心有13．7公里长的激光引导带运入和运出商品，激光器自动读出货箱上的条形码，电脑系统负责追踪每箱商品的位置和移动情况，600到800名员工24小时工作可以完成20万箱的日配送量。所有这些说明沃尔玛充分利用计算机技术获得降低成本、提高企业竞争力。
加入WTO后，我国企业与跨国公司的竞争力取决于企业从计划经济转向市场经济所积累的营销适应能力、企业从单件小批量生产向大规模客户化定制生产的物流消化能力以及企业驾御众多环节的资金流的能力，这些能力的高低表现在企业的市场化机制成熟度、客户满意度的提升，而最终会体现在企业产品成本和管理成本的高低上。从上面沃尔玛公司利用电脑系统降低成本的案例中可以看出，沃尔玛公司40年的电脑化建设是沿着MRPⅡ／ERP系统的主线来开展的，再次验证了MRPⅡ／ERP系统是降低企业成本的利器。当前，我国企业实施ERP系统能够降低成本，而且降低幅度之大是惊人的。下面进一步分析ERP系统为什么能够降低企业成本，以许继集团昌南设备有限公司、联想集团、黑龙江龙涤集团、黑龙江斯达造纸有限公司等企业的实例说明ERP降低成本的威力，促进我国企业实施ERP系统，提高企业竞争力。
二、ERP系统使企业资源管理从位空间向流空间转化，提高了企业资源利用和开发的深度和广度
国际著名的管理软件评估结构Garther Group在90年代初期给ERP系统下了一个原始定义，认为ERP系统(Enterprise Resource Planning)是一个根据客户订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且指出ERP系统不同于传统的制造资源计划系统 MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，从企业内部延伸出去，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门。最后，ERP系统通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成，充分发挥了信息技术的生产率倍增器功效。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程。
我国企业实施ERP系统过程中可以充分利用信息技术使得企业之间、企业各个部门之间、企业与消费者和供应商之间的信息交换“墙壁”得以拆除，可以实现信息的同步处理和快速传递，因此，使得传统的以某物、某地、某时、某人为主的“位空间”管理向物流、资金流、信息流为主的“流空间”管理转化，促进企业内部各个部门之间零距离沟通、企业与消费者间的零距离销售、企业与供应商之间零距离采购和零资本运作。因此，实施ERP系统对提高企业的基础管理水平、实现从位空间管理向流空间管理的转化提供了突破口，对于增强企业的抗风险能力、提高市场应变能力、提高企业的技术创新能力提供了有效手段。而这些最终反应在加速企业的资金周转速度、降低企业的成本。
例如，许继集团1998年开始实施ERP系统，中间受到了波折。2000年企业选择下属子公司昌南通讯设备有限公司进行ERP实施试点，经过努力，昌南公司的ERP系统在物流上取得了显著的经济效益。主要是因为昌南公司2001年销售收入达到了7000万元，比2000年销售收入4500万元增长了55％，而企业的库存和采购资金占用却从2000年的高峰450万元降低到了200万元。ERP在昌南公司一年多的实施使得企业的物料全部进入了ERP系统，通过ERP系统摸清了物料、产品参数、供应商等家底，从原来的按小批次生产、一天发一次料转为了绝大多数订单按单生产、仓库每天发4次料，加大采购频率、加大发料频率、调低安全库存、每天进行动态进出库记录、实时盘点等使得昌南公司的库存降低、加速了资金的流转速度。据采购部王爱琴介绍，企业降低采购资金还有余地，因为还可以调低某些产品的安全库存。过去昌南公司难以接受ERP系统，而现在对ERP系统的态度发生了根本性的改变，对于甩掉库存台账、盘点准确率达到98％以上感到惊喜，而且认为这些是依靠手工做不到的。
三、ERP系统依据订单准确核算成本。提高了企业对市场的反映速度
传统企业的成本核算体系是不准确的，这是因为通常把原料、工资、厂房、设备折旧费和维修费、租金、利息、工程服务费、广告费以及其他费用支出在生产的全部产品上分摊，没有具体按照单个产品具体消
耗的资源量来计算。虽然最后成本总量是一致的，也能够为企业领导提供制造某种产品所需的成本，但是在实际生产过程中所发生的费用往往是背离了真实成本，而且与原来貌似精确的预算成本也有差距，使得应该改进的产品成本环节被埋没。因此，传统的成本核算体系由于计算方法简单、产品成本不准确导致定价缺乏灵活性，使得企业在与竞争对手的较量中往往屡遭挫败而不知原因何在。例如，上面沃尔玛公司的成本比竞争对手低了3％，如果没有准确计算每箱产品的位置、运输方式、供应商的供货价格是难以寻求到降低成本的空间的。也就是说，没有精细化的管理就难以实现科学的管理，也就难以找到成本的分布，难以找到竞争对手的强弱点和自己对应的强弱项。
又如，90年代中期联想集团生产电脑时采用的是大计划、大采购、大推销的企业推动模式。企业年初做计划决定卖几万台电脑，采购部门就根据计划把原材料买回来，生产部门按照计划逐月生产，企划部门决定销售价格，最后可能销售部门完全卖不出去。这种管理模式使得联想的年库存周转率只有1．7次，欠款的回收期达到几个月，非材料成本的费用高达20％以上，积压损失高达5％。因此，联想集团电脑产品的毛利率必须达到25％以上才能赢利，而当时国际厂商们的毛利率也只有25％左右，但是国际厂商们的材料成本要比联想低得多、资金周转也快得多。再如，联想集团在1998年全年财务结算时发现少计入2700万元的辅料成本，主要原因是这部分辅料成本计入到了在线存货，而没有计入到当期的各个产成品上去。由于业务繁忙企业生产线不能停线盘点，不断积累的辅料库存在年终才发现，这2700万元的辅料库存不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损。
由于我国企业的物料一般在3000种以上，每天核算库存的进出价值人工是不可能做到的，更不要说把这些库存分批次、按照订单计入材料成本中，因此，多数企业采用传统的移动平均价法来核算库存价值，这样可以使得企业的财务核算简单，而且做出的财务报表也会好看，但是企业到最后就会像抱着个“定时炸弹”一样面临成本分摊不准确、成本收不回、看似某个产品挣钱却因为分摊成本不合理实际上亏本的局面。成本管理要求快而准，而我国企业成本管理与产供销环节脱节，作业信息在各自部门内自成循环后再按照“月度批处理”记录到财务账上，只能是事后记账。而ERP系统，改变成本核算方式，依据订单合理分摊材料成本、折旧和管理费是我国企业财务管理的迫切任务，这主要是我国企业已经从卖方市场走向了买方市场，从按照库存生产转为了面向订单生产，以前按照月度来平均分摊成本、核算库存的方法已经不适应市场竞争环境，必须依照单个订单来核算材料、费用和工资。而ERP系统依照订单为基准的财务系统，能够细致地核算每样商品的各个环节的料工费，因此能够算清成本。
“没有信息化就没有市场化”。认识到传统财务管理控制的松散和漏洞后，联想集团下决心上ERP，坚定不移地实施了企业信息化。实施ERP系统后，联想把用户拉的管理模式进行了固化，即市场能卖多少就用ERP处理多少客户定单、就生产多少和采购多少，由生产适应市场，由生产线的柔性和供应商的弹性来适应企业的市场波动。ERP系统的实施使得企业能够准确掌握前端的信息，既快速供货又不生产积压，取得了降低成本的显著效果。例如，联想集团全球有44个独立核算单位，每个月有2万个订单、20多亿元营业额、4000多笔采购、 4000多笔费用，以前财务部70多人加班加点做核算，30天才能出来一份并不十分准确的财务报表。而采用ERP系统后同样大的业务量、44个核算单位的月报表在月末结账后只要半天时间就出来，整个集团15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心的统计合并报表在月末结算后的第5天就可以出来。这些不靠ERP系统物流、资金流、信息流同时平行流动的管理模式是不可能实现的，也是难以想象的。近两年来，联想集团实施ERP和其他信息化项目，达到了2000年降低成本近6亿元的效果。例如，联想集团2000年库存周转为20天，而1995年库存周转为72天，以2000年库存资金平均余额9．63亿元计算，相当于降低资金成本1．26亿元。此外，按照2000年收入200亿元计算，产品积压损失由1995年的2％降低到0．19％，估算节省成本3．62亿元；应收款周转天数由1995年的28天降低为2000年的14天，相当于降低成本4700万元；应收款坏账占总收入比例由1995年的0．3％降低到2000年的0．05％，相当于降低成本5000万元；办公自动化使得差旅费、办公用品费用降低10％左右。这些成本的降低是企业利用ERP系统采用订单生产加安全库存快速供货、按照生产单元多批次、小批量柔性生产的结果，从而保证了企业对市场的快速反应，提高了企业的竞争能力。据介绍，2000年联想集团利润8亿多元中4亿多元是靠实施ERP降低成本带来的。从联想集团的案例中再次验证了ERP系统是降低企业成本的利器。
四、严格的预算管理和量本利分析堵塞了资金漏洞，框定成本预算达到降低成本的目的
由于国产ERP软件在管理会计上的功能不是很充足，而国外ERP软件又很昂贵，使得我国绝大多数企业没有实施管理会计为核心的责任会计，因此管理会计的适时、及时处理是传统手工管理会计所追求的，但是却可求不可及的，尤其是企业规模越大、跨地域经营的集团公司越难做到管理会计信息的及时处理，难以动态计量企业的量本利情况。虽然前几年我国大力普及了会计电算化，使得我国多数企业的账务系统能够及时处理会计凭证，但是仅仅会计电算化还只是把财务管理的手工账甩掉，而对内部管理会计的职能还难以自动实现，这使得实行了会计电算化的企业需要对数据进行二次加工，主要是从财务系统中抽取已有的数据利用EXCEL表格形成企业需要的内部管理会计报表。例如，我国企业多数缺乏计算机化的预算管理和管理会计，难以对整个企业的每个资金环节进行事前预算、事中控制和事后考核。多数企业不但物流系统没有统一编码，而且在资金流系统也是没有统一编码。物料没有统一编码、统一成本核算途径造成一名多物和一物多名，财务系统中账目没有统一编目、没有统一设置核算项目的后果也是一账多物、一物多账，使得集团公司和下属自公司中集团公司不能直接查看下属公司的账目，不能直接通过计算机汇总下属公司的财务报表。账务和报表不能同步处理使得资金堵塞、漏洞不明。
而国外ERP系统中同时支持财务管理和管理会计功能，实施ERP系统中的管理会计功能，能把管理会计的责任中心会计、利润中心会计、获利分析等全面利用，而且只需要一次性输入原始数据就可以进行多重账务处理，通过框定成本预算来降低成本。也就是说，当我们输入一个原始的采购凭证时，发生的应付款一方面进入财务明细账、总账形成财务报表为企业提供财务信息，另外一方面则通过管理会计中的责任中心会计、利润中心会计形成企业的成本，
通过与原有各个责任中心的采购预算金额、责任人的权限比较来分析采购是否超过预算、差异是多少、原因是什么来达到控制成本、降低成本目的。
例如，黑龙江龙涤集团有限公司1999年8月投资600万元实施了ERP系统，利用ERP系统同时支持传统财务管理的账务处理和现代管理会计的量本利分析，原始数据输一次就可以从供销渠道、生产中心、责任人、账务核算科目、资产负债表等多个角度进行分析，大大减少了人工干预的环节、也避免了数据的曲改。实施ERP系统后，企业采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动均都与对应的核算单位如部、室、科、生产厂、生产线和产品一一对应，谁发生的领料、谁发生的费用就通过ERP系统自动进入谁的成本。因此，管理部门可以按责任中心实行严格的预算管理，企业的生产部门可以将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，成本监控中心可以按预算目标进行适时的对比分析，整个核算过程中超过预算目标的部分ERP系统能够自动报警。最后，由于成本核算手段进步，企业的成本计算精确到周，以周成本为基准来制定企业的成本目标、费用目标，并且进行责任人的量本利考核。目标与经济责任制挂钩使得成本费用不断降低，采用ERP系统后，黑龙江龙涤集团有限公司2000年成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元，采购成本同比下降2320万元，管理费用和销售费用同比下降390万元。相对ERP的投入600万元而言，投资早已收回。又如黑龙江斯达造纸有限公司采用旬成本电算化控制采购、质量检验、销售，使得产品销售率、货款回款率由1996年的85％提高到2000年和2001年的100％，旬成本核算促进了资金在流空间的周转速度，减少了采购的暗箱操作和内部的“跑冒滴漏”，产供销的关键环节的正成本差异得到巩固、负差异得到减少，实现企业的精细化管理。
总之，ERP系统积聚了西方近40年的企业管理精华，是降低企业成本的利器。从上面的例子中可以看出，加入 WTO后，实施ERP系统将促进我国企业管理的精细化，提高我国企业的竞争力，
参考文献：
1．李成杰，“沃尔玛人与技术之和谐”，《中国商报》1999年 12月23日
2．“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级一一在推进企业管理信息化工作现场会上的讲话”，吴邦国，《管理信息》2001年12月
3．“实施信息化，提高竞争力”，杨元庆，《管理信息》2001年12月
4．王惠芬、徐少春、黎文编著，“企业应用MRPⅡ／ERP系统的理论与案例分析”，北京出版社2001年7月
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