虚拟企业：供应链管理的目标

虚拟企业：供应链管理的目标

１ 虚拟企业简介

虚拟企业来源于虚拟公司，是Ｗｉｌｌｉａｍ Ｈ．等提出的，它开始主要指的是制造业。之后，Ｎｅｇａｌ等人提出的敏捷制造概念中，将虚拟企业作为实现敏捷制造的组织方式。它是为适应快速反应而提出的一种先进制造生产组织方式；利用内部和外部资源进行分散化制造，突破传统企业的边界，在较广阔的地域中，优化组合及集成各生产要素，“外包”与“合作”是其最明显的特征。虚拟企业能够有效配置资源，避免重复建设。同时，它实现了跨地区、跨行业的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理流动和组合，从而适应多变且不确定的内场需求，这种生产经营模式具有很强的市场应变能力。因此，传统的供应链是刚性的，向虚拟企业是柔性的，它一出现就显示了强劲的生命力，成为网络时代的骄子。随着互联网技术的发展，虚拟企业的内涵也在不断更新，同时由于互联网技术的普及，越来越多的企到??眯槟馄笠嫡庵肿橹?绞剑?棺约夯竦镁赫?攀啤Ｔ谕?缇?孟拢?庵窒冉?淖橹?⒐芾矸绞揭舱?鸾コ晌?┯α垂芾淼哪勘辍?
２ 供应链的虚拟企业管理战略

随着网络技术的飞速发展，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ已逐渐成为人们获取信息、进行信息交流的重要手段之一。基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的商业运作也正在兴起，这就要求身处经济全球化、网络化时代的物流企业，要敏锐掌握市场脉搏，建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式，以适应变革时代的需求，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
虚拟企业的出现，为物流业的发展提供了全新的拓展空间。整合物流将整条供应链的各个环节串成一个动态企业联盟，它就是供应链虚拟企业。它是指供应链中的各个成员，在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，各企业以自己拥有的优势产品或服务为中心，由若干规模各异、各有专长的企业，通过信息网络和快速运输系统连接起来，组成开放式组织形式。虚拟企业的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提高竞争力的目的。
虚拟企业是为了快速响应已出现、根据预测即将出现的市场机遇，而联合其它企业组织的利益共同体。它是某一时间阶段、某一市场需求的产物。它强调通过企业间的优势互补和风险共担，来实现供应链中企业间的合作。其主要特征有：虚拟企业成员间的是一种“紧密”的合作关系；它是以目标（任务）导向的；一旦目标达到或任务完成，则组织也随之解散，因而它具有临时性：来自不同组织的成员根据其所拥有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是团队式的，各成员的核心能力具有互补性，它们之间的关系是平等的：共享组织内的资源，领导是根据成员所具有的核心能力来确定的，因而组织中的领导是共享的或动态的；合作的基础是相互信任；根据目标或任务的变化，虚拟企业的组织结构是变化的（见图１）。
供应链虚拟企业一般有一个发起者（核心企业），它可以是供应链中的任一成员，但最有可能的应该是物流企业，这是由于供应链是由整合物流发展而来的缘故。虚拟企业在管理上有这样的特点：其组织结构上应属支配型网络，由发起企业负责构造网络。与传统企业管理不同，发起者对其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基础上，为他们提供指导性的管理支持和服务而不是控制。
本质上，虚拟企业管理的职能是帮助工作的顺利完成，它是一种扁平化的组织结构，各组织成员之间的交流变得经常且容易。保证成员之间沟通的顺畅是管理的一项重要任务，因此要积极利用网络作为通讯工具，增加成员间水平沟通的机会。虚拟企业面临的环境变化更大，而其目标又需要靠虚拟团队来完成，所以虚拟企业管理的主要工作，是要根据环境的变化与组织中的各个成员进行沟通，为其提供最好的工作环境，使其能够充分施展其核心能力，以最大限度地满足顾客的需求。

３ 虚拟企业——敏捷的供应链管理

今天，市场的需求变得日益多样化，从而导致生产系统日趋复杂。原料经过了运输、生产、运输、再生产等一系列过程，最后才成为产品，送至客户手中。在这个复杂的过程中，不确定性和易变性成了主要特征。为了减小由于不确定性和多变性所带来的风险，要求建立敏捷供应链。供应链虚拟企业的形成就是为了实现这一目的。
３．１敏捷供应链的特点
敏捷供应链的最重要特点是它对市场反应很灵敏，能够实时地了解市场需求并对其做出反应；它是一条基于信息的虚拟供应链，能够让整个供应链根据最新市场需求数据、而不是以前的计划作出反应；它实现了供应链流程的整合，能够使买卖双方共同合作，联合开发，共享信息；它是由各个合作伙伴组成的联盟，能够让每个成员都以整条供应链的力量参与竞争。
３．２实现敏捷供应链的方法
３．２．１建立柔性化虚拟企业。该企业是以市场需求为驱动的，企业通过利用先进的信息技术，如销售点终端（ＰＯＳ）等，捕获实时的市场需求信息，并根据市场的需求，组织整个供应链，使之与市场相适应。与原有的供应链与市场不相适应时，也可以根据市场来进行改进和调整（图２），这种调整是传统供应链模式（见图３）无法实现的。
３．２．２实现信息共享。供应链是以信息为依据，而不是以库存为依据的，企业通过利用ＥＤＩ和Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，使得同一供应链中的成员，可以利用同一实时需求信息，共同采取行动，以最快的速度来满足客户的需求。
３．２．３缩短通道。合理地设计供应链长度，特别是运输时间和中间库存方面。以达到降低供应链上库存成本的同时，加快了服务的反应速度。
３．２．４改善与合作伙伴的关系。当前，支持虚拟企业的信息技术已经成熟，然而供应链中的各个环节间的关系还不够紧密，这是管理观念的问题，更主要的是企业之间的相互信任度还很低。这样，网络的最大优势－－实现信息共享就发挥不出最大的作用。因此，管理者要重视协调好供应链中各成员之间的关系，以达到供应链各环节之间的无缝连接。

４ 形成供应链虚拟企业的原理

４．１价值链上的解释
所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合（见图４）。价值链分析可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察力的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
从价值链看，企业获得竞争优势，增强获利能力主要有三个主要来源：价值活动本身、价值链内部联系以及价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道商的各种活动方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。
一个公司的成本竞争力不仅取决了该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点，但

要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。供应商的价值链有着重要的意义，因为供应商在创造和供应本企业所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时，既要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将关系到自己的竞争力－－这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的重要理由。销售渠道商的价值链之所以重要，是因为一方面下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分；另一方面销售渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行合作，改造或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。
４．２产业链上的解释
通过产业经济学的分析可知，在工业时代，原材料提供商、生产商、销售商构成了简单的产业链。由于那时的业界通常实行垄断经营，生产商生产什么产品和服务用户就使用什么产品或服务，这就导致生产商并不关心用户到底需要什么样的产品或服务，只会片面追求技术的先进性。随着生产流程的日趋复杂化导致了产业链的延伸和升级，任何一家企业都无法只利用自己的力量来满足市场的需求。由于产业链中各个企业的优势不同，各有不同的运作模式，因此，联手合作才最具竞争力，才会实现市场价值的最大化，才能满足日益升级的需求，这是市场和技术发展的客观要求。而缔结产业链的关键在于让产业链成为价值链，并形成合作、多赢、共享的联盟关系，即让链条中的每个环节都能得到利润。

５ 案例分析

据有关研究表明，由于产业链各环节间的条块割据，中国的建材行业与房地产商之间消耗着２６．８％的流通成本。而造成这种现象的原因可能是由于计划经济时代留下来的一些体制死结所导致。因为这个领域比较特殊，不是公众直接接触的领域，受市场经济冲击的强度要比其他消费品市场相对要弱。而改变这种状态就需要大力发展现代物流和电子商务，包括发展连锁经营和高级批发市场。
而从现实的角度来看，生产厂家的人力、物力、财力，以及从成本考虑，都要求竞争环境激烈的生产者遵从专业化分工。但这恰恰成了问题的起源。专业化分工导致这个领域已经与家电领域的中间商过度操控市场有点相似。不同的是，家电产品基本可以直接使用、技术标准化和产品个性化程度也比较高，中间商不会间离两端的技术通道。而建材装饰产品需要经过安装或个性化加工，在消费者缺位的状况下，就非常需要房地产公司有足够的知识来同建材厂家对称沟通。这时，厂家和地产商的直接对话就更为重要。但中间商的过度操控就是一种障碍。
无论是材料供应商、房产商、售楼商还是物业，其实是紧密联系在一起的利益共同体，甚至说已经紧紧绑在一起，一荣俱荣、一损俱损。整个房地产业就是以房产为核心的产业。只有企业间通过虚拟企业的供应链管理方式，缔结可实现良性互动的产业链，在竞争中相互合作，才能营造出新业务，实现双赢和多赢，这才是产业的发展方向。
目前，已经有个别地产商与房地产商开始用全新的方式探索如何打破地产企业与建材企业之间割据状态。据了解，已有建材企业开始尝试与地产商互相持有对方少部分股份，通过股份渗透的方式来熟悉对方的产业状况，并使得流通成本降低。也有一些企业采用事业部的管理方式，加深不同产品和品牌对渠道的纵深控制，获得了更大的灵活性。

６ 结论

通过虚拟企业在产业链上形成联盟已经成为日益普遍的经济现象，其成功的经验告诉我们：企业理性地思考和调整自己在产业链中的定位，在共同参与和合作中，在促进产业的繁荣中发展自己。“开放、合作、共赢”是产业链的生存原则。在合作中，各方都是产业链中重要的一环，都会找到自己的位置和获利的机会：如房产商提供更适应市场需求的楼盘，物业提供更周到的服务，建材商提供性能更高、品种齐全的建材，最终的结果将是各方都会获得利润而使各自得到发展。
供应链管理是全过程的战略管理，虚拟企业为它提供了一种全新的高效管理模式。它是信息技术高度发达，与企业追求管理创新相结合的产物。未来真正的竞争不在公司、企业之间，而是供应链之间的竞争。然而，供应链虚拟企业的实现离不开现代化的网络条件。只有不断地开发和利用网络和信息技术，并将其应用到供应链虚拟企业的管理，才能实现敏捷的供应链体系，增强整个供应链的竞争能力。供应链虚拟企业能够有效地整合产业链资源，为企业的价值链服务，从而提升企业的竞争力，提高企业的利润水平。

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