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兰克施乐：设计一体化的供应链
1988年，兰克施乐（法国）意识到它当时的物流战略已不再能够满足提高顾客满意度、增加市场份额和投资回报的公司目标了。存货达到了73天的供应量（即超过5000万美元的资产），位于加罗诺尔的1.1万平方米的仓库面积似乎不够用，平均订货至安装时间超过15天。销售人员要求的交货日期常常被错过，兰克施乐面对不断变化的竞争环境似乎难以作出有效反应。很明显，有必要对兰克施乐的物流战略进行根本的变革。为了回应这些挑战，1988年公司实施了一项旨在重新确定兰克施乐的物流战略的全欧洲范围的项目。兰克施乐的一份内部文件对该项目的目标如此描述道：
……缩短兰克施乐的供应链，显著改善与现场之间的信息流，消除层层存货（然后是仓库），从最佳存货场所迅速将产品送达顾客的“需要之点”。
战略项目总监暨法国项目负责人贝尔纳·科斯蒂乌对该项目评论道：
我们并没有清楚地理解兰克施乐物流过程的本质。所涉及的职能众多，制造、信息管理、仓储、分销和销售等等，但对它们之间的相互作用并没有一个系统的整体认识。
我们必须改进绩效，不仅要在内部提高质量和生产率，而且要在外部增加顾客满意度和市场份额。因此，我们首先必须确定顾客的要求，然后对连接产品源头与需求地的整个供应链重新加以认识。这包括确定使用哪些设施、它们将被放置处、哪些产品将分派给它们以及将需要哪些运输服务。必须重视对库存的计划、订单管理和供应链的整体效能。
当该项目于4年后完成时，获得了显著的成效。中间库存由73天的供应量减少到26天的供应量，这意味着约3500万美元的节约。顾客满意度在许多方面都有明显提高，特别是准时率增加了7%，达到了93.９％。订货至安装的周期减少了3.3天，这要归功于储存和运输时间的节省。物流成本也大大降低了。尽管1992年运输的产品数比1989年多了13％，但运输成本仍维持在同样的水平，节省了100万美元。非运输成本降低了29％，这主要是由于人数削减了50％，从而节省了另外的100万美元。
但还有更多的工作要做，贝尔纳·科斯蒂乌继续说道：
尽管取得了这些进步，但我们并不完全满意。有些领域的绩效仍然没有得到充分的改进。例如，订货至安装的时间就是这样：平均时间已从15天减少至12天，但该数字仍明显远离我们９天的目标。结果不能令人满意。
项目的起源
该项目称为“核心终点计划”（CEPL），最初是信息管理部门为了改进技术状态（configuration,产品的数据说明）管理和阶梯信息（诸如订货、送货和开具发票这样的支持性活动的数据要求）管理而采取的举措。由于产品和市场日趋复杂，因而有必要加快沟通速度，整合制造、供应中心和分销商之间的信息流。但这不是一件轻而易举的事情，因为兰克施乐在各国的经营单位有几套不同的IT系统。为此对投资一个新的中央系统的可行性进行了研究，期望这一系统将改善沟通、优化物流成本并产生协同效应。贝尔纳·科斯蒂乌回忆道：
其实我们考虑建立相应的大型中央系统来针对供应链中的每一个主要职能，如技术状态、仓储、财务和订单管理等。但当我们更加详细地考察这一问题时，我们意识到，顾客并没有这方面的要求。他们所看重的并不是这些单个的职能，而是产品的流动，这些产品如设备、备用零部件和易耗品（如纸张，墨盒）。所需要的并不是另一套大型软件包，而是对我们认识和组织物流过程的方式的激烈变革。
成立团队
因为项目超出了信息管理职能的范围而包括了整个物流过程，下一步就是要形成一个国际性质跨职能的团队。1993年，兰克施乐（法国）的物流总监，同时也是团队成员的克洛德·茹瓦尼奥尔特说明了团队成员的选择：
跨部门团队的创建是项目成功的一个关键因素，依靠该团队来支持项目的实施并兼顾人员、物资、组织和系统的各个方面。团队的成员选自各相关职能部门，如物流、市场营销、会计和财务、信息管理和人力资源管理等。质量主管也加入到团队中来，确保每一件事都同公司的质量活动相协调。团队中还包括了承运商或供应商这样的分承包商。每一个成员都拥有同样的权力并得到同样的尊重，不管他是分承包商还是职能经理。在整个项目期间团队成员不作变动。
尽管团队得到的授权是考虑兰克施乐在整个欧洲的运营，但法国被选作实施新战略的试验基地。战略项目总监贝尔纳·科斯蒂乌被任命为法国项目的负责人。
由于来自不同的职能部门，绝大多数成员缺乏对整个物流过程的综合了解，他们只知道自己的情况。必须对物流过程有一个清晰的整体认识并确定其绩效要求。贝尔纳·科斯蒂乌阐述道：
我们要确保对物流过程有一个清楚的了解。我们问自己：我们是否清楚地知道物流过程都包括些什么？我们是否知道谁在做什么？我们是否知道活动从哪里开始，在哪里结束？以及我们是否知道如何来衡量每项活动的绩效？
为了更深入地理解每项任务的内容，我们以面谈或会议的形式同来自物流过程不同部门的人员进行沟通，这些部门包括供应中心、仓库和信息管理部门等。
团队测绘了所有的物的和信息的流向。过程的边界以及与其他过程的界面也得到了确定。很快，整个物流过程的图景开始浮现出来：这是一个一体化的供应链，提供着由需求驱动的商品流，供应链将物流、制造、供应商和经营公司连接在了一个连续的循环之中。过程始于供应商交付原材料和零部件到兰克施乐工厂，终于顾客收到兰克施乐的产品。
然后，团队结合顾客的需要和各项活动的增什情况对过程进行分析。贝尔纳·科斯蒂乌对此指导原则评论道：
我们持续地以如下的方式来思考：哪些活动产生了产出？每项活动对最终顾客所增加的价值是什么？例如，在每个欧洲国家保持存货和仓库所增加的价值是什么？
过程再设计
为了设计新过程，根据可行性、成本和利益这几项准则，对各项备选方案进行了评估。准时制（JIT）生产（始于1982年）与准时制分销相结合的设想颇受青睐。这种方案将消除存货、简化过程。系统将实现上游和下游的整合。在这个框架内，所有的全国性仓库都将被关闭，因为绝大多数产品没必要在国家这一层次上维持库存。将设立一个中央仓库（欧洲物流中心）在全欧洲层次上保有存货。只有当顾客订货时，流出中央仓库的产品流才会启动。在国家这一层次上将需要设一个中间阶段（转运点），以替代全国性仓库。其作用将不再是维持存货而是接收来自中央仓库的货物，对照顾客的订单将货物发送到地区平台。该中间阶段称做配送中心
层次。另外，每种类型的产品都必须规定出明确的物流程序：
* 对普通产品（如打字机、传真机），订货至安装时间应少于2天。由于大部分这些产品将通过间接渠道销售，因而代理商或分销商将需要保有存货并利用合适的分销网络。一旦分销商卖光了存货，经营单位必须在一天内供货。中央仓库无法满足这样的时间要求，因而决定普通产品应当在国家层次上保有存货。
* 复印机和打字机是兰克施乐公司经营的大宗产品（占总销售单位的85%），其标准交货期允许有足够时间从中央仓库来满足订单。这就消除了经营单位存货的必要。然而，这要求在供应链内将一些活动消除或使之最小化，这些活动如：使产品体现特定国家要求的活动、预安装、质量测试等。设备在制造厂必须以标准方式生产。各种不能够集中实现的特定的地方市场的要求，只能在供应链的最后阶段，在安装时或安装前以组件包的形式加以解决。
* 定制产品（即根据顾客要求而生产的产品）不需要任何变更，因为是按单生产的产品，故没有存货。
他们接着确定了关键的绩效指标并取得了共识（这些指标如订货至安装时间、按顾客要求日期送货的百分比、总运输成本等）。然后规定了新的绩效标准。贝尔纳·科斯蒂乌阐述道：只要有可能，我们就将自己同佳能和柯达这样的直接竞争对手相对照，进行标高超越分析。如果同直接竞争对手相对照不可能，我们就对照该领域中最优秀的公司加以分析。然后我们确定绩效差距并设定我们的目标，我们将目标设定为比所测差距高出10%。
实施变革
实施变革的一个关键问题是对团队授权。贝尔纳·科斯蒂乌评论道：在我们着手实施之前，我们请高层管理人员对团队的目标加以确认。这是非常重要的，因为当你想改变一些事情时，你必须确信你有最高管理层的支持。而且我们建议的变革并非小事，例如，在新过程中销售人员必须在没有存货的情况下去谈判合同、订单和供货条件。
团队的成员被称为实施经理。这意味着尽管他们仍属于原职能部门，但他们的主要职责是实施新过程。团队和兰克施乐（法国）的高层管理委员会之间每月开一次会，评审实施进展情况。实施变革的一个有效方法是签订内部合同。这种做法表示每一项工作都有一个上游供应商和一个下游顾客。贝尔纳·科斯蒂乌阐述道：这些合同被看做是公司合同，与其他合同一样重要。它详细规定了什么时候做什么，谁是生产者，谁是顾客。这种合同发生在不同部门之间，如信息管理部门和物流部门之间。用这些合同把人们结合起来，形成共识，并跟踪实施情况。
为了实施变革，必须遵循一个由五个步骤构成的程序。项目的实施阶段持续了两年。
第一步是优化运输网络。对兰克施乐来说，运输并不构成其核心能力，它是外包的。公司发布了新的招标文件，提供了关于新组织和价格表的详细资料，并明确说明了新承包人的义务。最后，兰克施乐（法国）使用的运输公司从16家减少到了两家（这是他们精心考虑的数字，既可以维持一些竞争又可减少风险）。但重点还是在于与运输公司间建立长期的伙伴关系。
* 第二步是实施复印机和打字机的JIT分销。这必须按产品逐步实施并在一年后完成。该步骤包括设立欧洲物流中心（ELC）这一新的中央仓库，在全欧洲层次上控制所有来自欧洲制造厂的存货。中央仓库选择了一个新址，其地理位置优越，靠近荷兰Venray制造中心。ELC遵循着兰克施乐称为“合理化”（rationalization）的概念，即消除数据的重复登录，运用最有效的方法来搬运产品，利用小样本检验来减少检验量，根据产品的不同特征进行分类和储存（如快、慢、大型部件等）。
* 第三步是引入了配送中心，这是分包出去的。对一套试行系统进行了两个月的试验。最终进行了24小时运转：当天晚上订单送达ELC，第二天白天ELC准备好设备，第二天晚上将设备运至配送中心。在配送中心，核对顾客的姓名和地址，将设备运关到相应的地区平台。在两个工作日内设备就被送到了订单登录地点。
* 第四步是在配送中心层次上管理普通产品。由于交货期对于普通产品的分销是一个关键因素，因此兰克施乐（法国）必须在国家层次上保有存货。两个月的试运行表明，分包商在配送中心能够管理好普通产品。
* 最后一步是经由配送中心层次的其他产品的管理——主要是办公系统产品。该阶段非常重要，因为它是旧组织的结束，即国家仓库的关闭，及向新系统的转换。
以后，废旧品管理过程（包括旧设备的拆除和回收）也在配送中心层次上实施。伴随这些变革，与供应链有关的非制造人员的人数大量减少。1989年，在兰克施乐（法国）从事与物流有关工作的职员约有100人，但实施了以上变革后仅保留了1/4的人员，约有1/3的人被分承包商重新雇用，另外1/3以提前退休的方式自愿离开，其余的在组织中找到了另外的工作。
新组织
从一开始就很清楚，随着新组织的出现，人们的作用和职责必须加以重新确定。克洛德·茹瓦尼奥尔特解释道：“以前，制造单位不对交付给最终顾客的服务的水准负责，它们只管按计划完成产量。但现在，你告诉制造经理说：“你要对最终顾客所获得的服务的水准负责，产成品不仅是送到欧洲物流中心，而且是给最终顾客的。”这就要求制造厂转变态度和职责。现在的供应链是完整的，每个人都是它的一部分。每个人都必须更具有自觉意识和奉献精神，才能把工作做好。
贝尔纳·科斯蒂乌提供了另一个例子：
新组织导致许多雇员的职位内容发生了变化。他们具有了不同的作用和责任。例如，他们的新职位中的一个重要的内容便是与运输人员合作以使卡车满载，以便控制运输成本。幸运的是，所要求的技能同以前并无不同，经过短期的培训，雇员们便适应了新环境。
然而，销售人员感到很不安，因为他们不得不改变同顾客打交道的方式。以往他们在同顾客谈合同时，知道在加罗诺尔的仓库中有货。而现在他们必须在组织将会按时交货这一信念下同顾客谈判。
公司预见到了这些挑战并采取了措施。通过方针展开过程向所有相关职员传达公司的方针和战略。兰克施乐（法国）的质量总监迪迪埃·格罗评论道：
方针展开过程是使每个团队和个人在变革过程中支持公司目标的重要手段。它是把整个单位的认识和精力集中于战略事项的一个有效工具。通过方针展开过程，每个人都有了明确的目标，能够把自己的活动同他人联系起来，明白了如何为公司的成功做出贡献。
雇员参与变革过程也促进了沟通。在所有的经营单位，管
理人员召开会议之后，紧接的就是他们向自己的部下传达信息的会议。每季度和每个月的评估会议也使沟通得到了定期的强化。
在终点的销售人员对新体制感到非常满意。供应链的再设计使他们有了更大灵活性，也使他们在同顾客谈判时处于更好的地位。随着在法国试验的成功，欧洲所有的其他经营单位也都转变成了这种组织。
过程管理
持续的过程改进对于新物流战略的实施至关重要。其核心是高度地专注于过程管理。过程主管（process owner）在这里起着关键的作用。这一角色负责与顾客合作，使过程符合公司的重大目标，确定绩效目标并衡量目标的实现情况。他或她也有责任确保过程中的所有人员都清楚目标并被赋予了必要的手段、职权和责任，以影响绩效的变化。为了管理物流过程，兰克施乐（法国）采取了内、外两种类型的绩效衡量方法。内部衡量诸如订货至安装时间、每份订单成本、每立方米运输成本、总成本和总收入这些内部指标来进行的。
外部衡量是在外部进行的一些彻底的调查。例如，一个独立机构每年两次调查顾客和潜在顾客对公司的态度，并将之与其竞争对手比较。此外，兰克施乐对每一个购买其产品的顾客，在交付产品90天后进行调查（安装90天后调查）。公司打电话给顾客，询问公司设备的情况、公司的反应能力、销售和支持人员提供的服务水准等问题。迪迪埃·格罗评论道：每年我们都设定目标并努力完成。然后，通过审核来评价绩效。绩效可能是令人满意的，即完成了目标，也可能令人不满。我们从来没有评过最优，因为并不存在已不能再改进的事情。
订货至安装时间
到1992年年底，进步是明显的，所取得的成果也十分显著。与80年代后期相比，物流过程以更有效和无间隙的方式运行着，但仍然存在着一些问题。例如，在订货至安装时间方面。迪迪埃·格罗阐述道：
订货至安装时间已经有所改进，但只有约半数订单的交货日期能够得到满足。调查显示顾客对于我们在送货的及时性方面的表现并不满意。
我们已将对物流的认识扩展到了一体化的供应链，但是否这就够了呢？或许我们必须认真审视整个组织，考察其他过程是如何运行的。或许问题存在于供应链之外。
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