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ＥＲＰ＋ＸＭＬ：彭作义留给青啤的数码遗产?
青啤华润物流搏杀青啤的物流项目书中有这样一段话极其引人注目：“物流是经济活动的‘第三利润源泉’。众所周知，第一源是降低资源消耗；第二源是提高劳动生产率；物流作为第三源，就是合理组织产销环节，将必要的货物，按必要的地点，让每一个元素、环节都做到最好的理想组合自然可以创造出比以往多几倍甚至几十倍的利润。”
然而，“信息高速公路”并非青啤一家独行。无独有偶，记者前几天遇见了曾是华润啤酒物流项目策划和执行人之一的王（现已离职）。一谈起物流，他顿时激情四射、感慨良多。他说，中国啤酒的争霸战并不仅仅限于在市场上的“厮杀”，物流的建设早已成为一场没有硝烟的较量。也正是如此，去年华润啤酒开始上马供应物流的项目，并向销售物流方向发展。
其实，从分销到物流一直是香港华润集团的产业链形式，所以，作为华润最大分销业务之一的华润啤酒肯定会有大的动作在积极地筹划。华润物流的一位高层曾这样委婉地表示：“在中国内地市场上物色适合收购的物流相关业务的公司，特别是已经有一定业务基础、从事商品代理分销业务的，我们将其买下，并结合我们现有的业务，将其发展壮大。在此基础上，向刚进入中国市场、易接受物流服务概念的内资及外资公司提供第三方物流服务。”
如果事实确实如此的话，华润啤酒可能也不会比青啤逊色多少。
啤酒业的争霸战从明中较量到暗中较劲，物流在其中起着“中流砥柱”的角色。
（韦三水）
□本报记者韦三水北京青岛报道
尽管彭作义已经离开青岛已两个月了，青啤仍然有着挥之不去的彭氏色彩。
彭的离去在中国产业界留下了一个巨大的悬念，青啤在几年之内吞下41家啤酒厂，这一中国产业史上最大的兼并案之一，会不会像一堆越堆越高的积木，有朝一日轰然倒塌？基于传统的管理边际，一个母公司有效掌控这么多子公司是不可想象的。青啤凭什么？
“其实彭总在的时候，已经在为青啤构想一个现代企业神经网络，这就是ERP加XML，也就是现代企业内部信息化流程再造和现代分销物流再造。”现年45岁、主管青啤物流项目的老总张学举开门见山。
难道这就是青啤并购海面下的有力的手段，是彭作义另一端鲜为人知的未竟事业？
渴望爬出营销沼泽1996年，营销成为青啤最大的短板。彭作义来到青啤的时候，市场已经不是皇帝的女儿不愁嫁，好酒不怕巷子深的时代。青啤放下架子，从批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制。在铺开市场后，问题随即暴露了，各怀异心的代理商互相攻讦，市场冲货严重，根本无法有效控制货物的流向；同时，赊销也导致了大量的呆坏账，营销之乱已经扰乱全局。经过长时间的权衡，青啤不想被代理商“牵着鼻子走”，决心建立起不再受制于人的直销模式，在全国各地建立了直销网络，并从1998年起开始推行“新鲜度管理”。
“没想到，更棘手的问题又接踵而至，”想起当年的际遇，张学举感慨良多，“首先是按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才再转运到消费者。虽说啤酒保质期长达半年到1年，但作为日常消费品其口味却发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，而新鲜度管理自然也无法落到实处。另外一个问题是，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。”
当时的青啤，刚刚被燕京夺去了老大的位置，境况很难让人开怀。
“从那时起，青啤就发誓要在中国啤酒业率先建立起现代物流系统，发动一场营销新革命。”而这一举措几乎与青啤的兼并战略同时实施。
以新鲜度相逼但当时的青啤对是否进行物流项目产生激烈辩论。反对者认为：这是一个在日常消费品中没人做过的事，太冒险了。 彭作义却在上马企业ERP和现代物流上非常“顽固”，与当年勇于把青啤带到市场经济中的表现如出一辙。彭说：“正是因为别人还没有做，正是因为啤酒作为日常消费品保持以最快最新鲜的速度送到客户手中的重要性，也正是因为我们已经确立了低成本扩张的战略，我们青啤才要做物流！”
那时彭心目中的样板是日本的朝日啤酒。早在1997年青啤管理人员赴日学习时，彭就领教到了朝日啤酒的现代物流管理。也是从那一刻起，彭才意识到国内啤酒企业和自己的落后。彭决定“拜朝日为师”，于1998年再派人员学习，重新搭建物流网。
限产压库是青啤迈出的第一步。当时青啤的产销量不到30万吨，而库存就达到3万之多，青啤决定把第一刀砍向仓储的存量，规定了上限和下限，上限为1．2万吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产。这样，使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。而目前青岛厂的产销量已经达到40多万吨，而库存始终保持在1万吨左右。
与此同时，青啤重新设计高效的物流流程，减少重复装卸，节省中转库环节的储运成本，设计现代自动化仓库，降低破损率和短缺发生率。突出了如温州、台州、广州等几条重点路线，根据客户的订单，产品从生产厂通过港、站直接发送客户。仅此一项，每箱的成本就下降了0．5元。
这样，到1999年底，青啤的新鲜度管理已经不再是一个梦想。青岛啤酒消费者可以喝上当天酒，山东消费者和省外重点城市可以喝上当周酒。产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元。同时，仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189万元。
1999年，青啤再次登上业内榜首。青啤初次尝到了物流的甜头。
插上数码翅膀仅仅新鲜度并不能让彭作义满足，他又瞄上了一个更新鲜的东西。他不仅要更快地把产品送到消费者手中，而且他要清楚地将流程中的每一点损耗和差错降到最低。1999年，作为青岛两个知名行业的最优秀企业家，彭几乎同时与海尔的张瑞敏讲到四个概念：信息流、资金流、物流，三流合一。
这是彭的第二个梦想。青啤决定从信息化单刀直入，与世界上知名的企业理财应用软件提供商ORACAL合作，正式引入ERP系统，以现代技术工具为纲，针对企业现状，全面对青啤的业务进行流程再造。2000年，青啤与快步易捷合作再造以XML信息技术为手段的现代物流。迄今快步人缅怀彭时说：中国的行业老大真不是白给的。
发货方式悄然改变。以前发货先开票、后发货，其弊端在于，在货物正式实现销售之前，财务就已经开出了发票确认销售，并交纳税款。一旦发生货物未及时运出或客户退货，各种问题就会出现。而最重要的是账实始终无法相符。有一个例子很说明问题：在正式起用ORACAL系统之前，账面的库存经常是负数，根本无法实现对库存的动态实时控制。
借助现代ERP和XML的信息系统，青啤筹建了销售公司信息技术中心，初步掌握供应链中流动着的即时信息。信息中
心控制将物流、信息流与资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物与资金流动的情况，为制定市场策略提供精确的依据。目前，青啤已经开通青岛本地和潍坊的市场。
具体流程随之脱胎，青啤改用一式五联的提货单发货，原有的发货单据废止，提货单两日内有效，只有在仓库确认发货后，财务才会开发票确认收款。这样，信息系统内的库存数据与财务数据始终是一致的。仓储管理亦随之自动化。青啤销售公司组建了仓储调度中心，再次重新优化仓储活动，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制，由提供单一的仓储服务到对产成品的市场区域划分、流通时间等全面的调整、平衡和控制。
随着物流与资金流的剥离，信息流可以即时监控物流，物流开始独立。青啤将自有的运输公司车队改造为能够独立生存的现代物流企业，并注册成立了具有独立法人资格的物流有限公司。成为提供运输服务的“卖方”。
青啤目前的物流只是处于在山东青岛与潍坊市场搞出一个“样板模式”的阶段，然后根据各地的不同情况给予“克隆”。但问题是，青啤的各大事业部实力不同，所并购的企业一部分还处在内部体制的理顺之中。所以，张学举说：“要想做到各营销子系统与总部的协调一致并不容易，还需要摸索。”
神经继续延伸四方？
彭作义没有留下一句话就结束了他传奇企业英雄的一生，当很多人怀疑其购并之疯狂的时候，又有多少人知道彭作义的未酬壮志———他的完整构想是什么，他下一步要做什么？
后人只能猜测他的下一步棋。如果按照海面下的潜在逻辑，其下一步棋应该是将ERP延伸到子公司中，从而在真正意义上掌控子企业的经营状况；接下来的应该是利用ERP和XML技术建立分公司的分销网络，并将这些子网与青啤本地厂衔接起来，从而以最快的速度将产品青岛啤酒分销到全国市场。或许青啤人正是这么理解的，张学举说：“随着下一步计算机网络在全国销售网络的搭建成功，物流功能的整合将从业务整合转向信息整合。”据悉，青啤已决心继续建设自己的电子商务平台和信息平台，加强子公司与总部的资源共享。
显而易见，这并不容易。即使以金志国为首的青啤新经营层能够把握彭心中未竟的事业，那么另外一个疑问将会出现，他们有足够的操控能力，有足够的权威消除诸侯割据的局面吗？
一个初具雏形的数码青啤能够成长为数码帝国吗？
青啤新任总经理金志国能把握彭作义心中未竟的事业吗？
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