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市场营销游击战原则
在军事史上，中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。当然，规模的大小总是相对的。最小的汽车公司（如美国汽车公司），也要比最大的剃须刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美国汽车公司应开展一场游击战，而吉列应进行的，则是一场防御战。可是，比你自己的规模的大小更重要的事情，是要看你的竞争对手的规模如何。市场营销战的关键是要按照竞争对手的状况，而不是根据你自己的情况，来决定你所应采取的策略。
1．游击战原则
（1）游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分。这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它一些大公司难以进攻的方面。进行游击战并不能改变市场营销战当中的数学和哲学（大公司依然压倒小公司），只是一场游击战总是要求减小战争的规模，以便在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量使自己变成小池塘里的一条大鱼。
同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇上，你总能发现一些百货商店、餐馆、旅馆，它们的规模要比希尔斯(Sears)、麦当劳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯来提供一些适宜的商品、食物和服务。
这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一点，真正的要点是，那些想要获得成功的游击者，必须在其它情况下，如市场部分的划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。
例如，罗尔斯——罗伊斯(Rolls-Royce)正在汽车行业中，进行一场高价格的游击战。它们在价值10万美元以上的汽车市场上取得了优势。事实上，它们已经拥有这一市场，没有人想在这里与罗尔斯——罗伊斯竞争。因为一方面，现存的市场太小，另一方面则是罗尔斯——罗伊斯至少要在竞争的开始阶段战胜巨大的优势，数学意义上的优势如今正站在罗尔斯——罗伊斯的一边。
你曾听说过一个名叫幻想计算机(Computer-vision)的计算机公司吗？他们在CAD工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方面。例如，在计算机CAD方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额是21∶19。这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内吃败仗，那么这场战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，哪怕这一市场再小，也是如此。
在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯——罗伊斯就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近领导者的阵地，其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯——奔驰(Mercedes-Benz)就是一个针对着卡迪拉克(Cadillac)的高价侧翼进攻者，它成功地从通用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞维尔(Seville)，以防御客观存在的地盘。但罗尔斯——罗伊斯所发动的，则是一场真正的游击战。从字面上来理解，罗尔斯——罗伊斯可能从其它别处抢走了一些生意，但它的战略设计并非是要夺取某个竞争者的阵地。罗尔斯——罗伊斯的经销商可能从另一个汽车经销商那里抢来了一些生产，但也可能是从一个市政债券代理商或一个珠宝商店那里抢来的。
至于游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实在是一个错误。
你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经常能看到有些公司由于其过度的扩张——在太大的地域内、在太多的市场中推出了太多的商品，而最终分崩离析！当然，有时候对一个游击者来说，改变其战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么罗尔斯——罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯——奔驰，以及IBM那里抢来一些生意呢？其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付强大的竞争者所必需的人力财力资源吗？有时候也许会有，但更多的时候是没有！为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击阵地，进入到一个开阔的地带中去。
那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼进攻呢？为什么罗尔斯——罗伊斯就不能在继续销售其价值15万美元的汽车在同时，也销售价值5万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢？对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌不能同时承担起两种不同的观念！低成本的罗尔斯——罗伊斯必将削弱它在高价产品市场中的地位，且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的罗尔斯——罗伊斯轿车呢？这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一种低价形象的高价汽车派卡德·克里帕(Pacrsard Clipper)，结果，便宜的克里帕汽车卖掉了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标从汽车行业中消失的最主要的原因。
另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。
（2）游击战原则之二：不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事。对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。
大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛商学院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司等那样来开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没有培养出来过优秀的领导人员，相反，它们培养游击战的战略战术，与那些运用于《幸福》500家以上的大企业的战略战术，是截然相反的！成功的游击者的经营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时间表！
让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一半以上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是直接对外的。只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的！而有些雇员在公司中干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对手的人员，这些人就是美国企业中的“厨师和理发师”。
一个开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在“火线”
上的人员所占的比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结构图、职业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可能地使所有的人都成为作战人员，而不是职员。况且，简洁的组织结构不仅仅只是把其力量更多地投入到战斗中去的一个策略，它也能有效提高游击者对市场上所发生的变化的反应速度。“杰克应该是敏捷的，杰克应该是迅速的”，这一古老的格言，是对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好的忠告。
另外，一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上，因其规模较小而获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司（它的迅速决策即意味着用6个星期的工作来取代平时6个月的工作）展开竞争时，可望成为一笔宝贵的财富。
（3）游击战原则之三：一旦被注意，就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！
这一忠告是由切·格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你，那么就要毫不犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应将资源浪费在一场失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也就是机动灵活性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：一个开展游击战的公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就可以开辟一些新的战场。
较少的领导和职员，也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美洲业务部的执行副经理，那么，当公司试图放弃拉丁美洲的市场时，你必然会竭尽全力地去争斗，以保住你自己的位置。在一个大公司中，许多内部的争斗在事情本身开始改变之前，就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝毫内部的动荡就改变它的状况。
在另一方面，撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时，开展游击战的公司应该利用其灵活性，迅速地进入这一市场。在一个小公司中，一个人的灵感有时就足以推出一种新产品；而在一个大公司中，一个同样的设想可能会在会议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特·盖蒙因其在散步或打网球时，不知道怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一下便使盖蒙先生推出了康加罗——一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了，一年可达7500万美元。
有时候，一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种种原因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时，一个游击者经常能迅速地进入，填补这一真空。当来利食品公司（Nalley’s Foods）发现卡夫公司(Kraft)正在减少供应它的人造蛋黄酱时，来利在9天之间就迅速地推出了它自己的一种与之相类的产品，国际橡胶公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司，现在正在生产市场上最贵的辐式轮胎，并通过那些同米奇林公司（Michelin）放弃其“每个城镇都有经销商”的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员，来销售它的产品。
2．游击战类型
（1）地域游击战。几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一地域内被攻破，这是一种典型的游击战术。《商业周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是强大的全国发行的商业杂志。如果你再想发行一种全国性的商业杂志，那将是极其困难的，代价也必然十分高昂，说不定成百万美元投进去了，成功的希望依然很渺茫。但是，转过来看看，你会发现城市性商业杂志却还在迅速的发展中。当地区商业杂志协会于1979年刚刚成立时，它只有19种刊物，5年以后，它所发行的刊物已达88种之多且发行量颇为可观。拥有8种极低的美国城市商业杂志有限公司的董事长米曷尔·K·鲁索说，他每种周刊的发行额差不多能达到75万美元。
克雷恩的芝加哥商业周刊是一个典型的成功的游击战案例。它是由克雷恩通讯社在1978年创刊发行的。这一周刊花了3年时间才打进黑人读者中去。如今，克雷恩的芝加哥商业周刊有千万家订户，其续订率惊人地高达75%，税前边际利润据说是在25%到30%之间。当然，千万份的发行量如果同商业周刊的80万份发行量比较起来，似乎没有什么值得大惊小怪的。但是《商业周刊》这一大型的全国性杂志，在芝加哥地区的订户，也不过只有3.6万家，因此，克雷恩的商业周刊至少在芝加哥地区是胜于《商业周刊》的。
但是要注意，游击战并不能改变市场营销战中的数学哲学，相反，一个游击者应尽量缩小战争的规模，以取得某种相对的力量优势。几乎任何行业都足以用来说明有关游击战的经营观念。就拿银行业来说吧，你几乎在每一个城市或地区都可以发现一些小银行的存在，且它们一定知道怎样去和大银行展开竞争。在纽约这个大都市中，大通曼哈顿银行(Chase Manhattan)和花旗银行(Citibank)在金融领域城中居于优势地位。但是，一些小的银行通过游击战战术的运用，在各自的区域内干得非常漂亮。其关键是以其声誉作为开端，再不断加强其地方特色。联合泽西银行(United Jersey)和长岛信托公司(Long Island Trust)等都表明了这一点。
同样，许多游击战式的经营方式也已进入了航空业。其中有些是成功的，但也有一些因试图扩充其经营规模而失败了。人民捷运公司(PEOPLExpress)开始以低收入顾客为其目标展开了它的游击进攻，后来，它购买了许多飞机，并开辟了许多新的航线，最根本的是，它以放弃最初助它起飞的机动灵活性为代价，从游击战转为侧翼战。由于它没有足够的资源来与美国航空公司、联合航空公司，以及达尔塔航空公司展开竞争，因此，它的未来肯定是黯淡的。
（2）顾客游击战。另一种典型的游击战战术是吸引一部分特殊的顾客——他们是按一些特定的因素，如年龄、收入、职业等划分出来的。
一种名为《有限公司》的杂志即代表了这种典型的顾客游击战。这一最早面对小企业主的全国性杂志，自从它于1979年发行以来，已经取得了非凡的成功。在它发行的第一年，就接了价值约600万美元的648页的广告生产，这是迄今为止杂志发行史上最为成功的第一份那些全国性的商业杂志，并不像它们表面上所说的那样，是“商业周刊”，在真正意义上，它们应被称之为“大商业周刊”，因为即使它的发行状况良好，达到100万份，相对于美国500万家的公司来说，它的订阅率还是很小的。于是，《有限公司》成为最早出现在小业主市场上的开拓性刊物。有些游击战是把区域细分和顾客细分结合起来运用的。《大街》杂志——另一取得较大市场营销成功的公司，其发行对象只是曼哈顿岛上高收入的阶层。
（3）行业游击战。另一种典型的游击战略是集中在某一特定的行业中。如今，在计算机行业中，这一战略正以“垂直营销方式”而为人们所熟知。例如，有些计算机公司先选定一个行业，如广告业、银行业、或商业印刷业等，然后专门设计一些计算机系统，来解决那些只会在这一行业中出现的问题。有时候，这些系统既包括这一行业中所需的特殊的硬件，也包
括一些特殊的软件。
加利福尼亚州的特瑞德系统公司设计了一种计算机系统，用来处理汽车零部件批发商所遇到的复杂的存货问题（一个典型的批发商要备有2万多种零部件）。现在，特瑞德每年所获的收益超过了100万美元，这对一个游击者来说，实是一个相当大的数目了。
行业游击者成功的关键，是要专而深，而忌广而浅。当一个行业游击者开始把它的产品零卖给其它行业时，可以预料它很快就会出现麻烦了。
（4）产品游击战。许多游击者通过某种单一的产品，集中在一些小的市场上而赚了不少钱。虽然它们的销售额从来也没有大到能够引诱同行业中较大公司的程度。例如，在过去的10年中，美国汽车公司每年卖掉10万辆以上的吉普车，在此同时，通用汽车公司有什么必要来生产一种吉普车式的产品，并每年销它一个三、四万辆呢？
不幸的是，美国汽车公司的战略思想却不似通用汽车公司这种通达。美国汽车公司在吉普车上赚的钱，统统被扔到同盟者、印考斯以及其它一些专门与雪佛莱竞争的轿车本身上了。而在美国汽车公司生产的小汽车里，最为成功的是那种四轮轿车，体型、驾驶室都是吉普车的鹰牌轿车。换言之，即是它充分发挥了它的吉普车方面的优势的产品。
另一个运用单一产品作战的游击者，是唐德默计算机公司。它生产的一种计算机在处理过程中出了差错都没有什么关系，故称之为“不停顿”系统。在这种计算机中，有两个处理系统，因此，即使有一个出了错，另一个仍可以继续运行。
（5）面向高收入消费者的游击战。在今天普遍较富裕的社会中，在高收入阶层的消费者市场上，存在着许许多多的游击者，其中，斯太威钢琴、精工手表，以及脆斯来特食品加工机，即是著名的三例。
价值250美元的脆斯来特是一种典型的以高价来取代高销售量的战略，其价格4倍于其所花费的成本，但脆斯来特有足以为这种价差辩护的特色和新发明。
有些潜在的以高收入消费者为目标的游击者，正在犹豫着是否加入这一市场，他们担心他们所设计的品牌名称不具有神秘性，因而不能捍卫他们所要订的高价。因此，它们退让了，而以低价推出了他们的产品，有时，为了与此相适应，他们不惜降低质量、减少其特色。结果，这些新产品从来没有产生过神秘性，也从来没有达到过他们希望的高销量。实际上，他们在这里正好颠倒了因果。神秘性不是创造高需求或高销量的原因，高价格和高技师才是产生神秘性的原因，而这才能进一步创造出大量的需求来。因为高价格在分销系统中能够吸引人们的注意力：“嘿，看，那种产品怎么那么贵”，消费者不自觉地会想，然后，他们就会问个为什么，这自然会给你创造出一些机会来，让你向消费者解释这一产品订高价的缘由。这必然有利于提高产品的知名度，有利于扩大产品的销售。
但是，在利用这一策略时，你必须是第一个占据高收入消费者市场的，否则，除非你具有无限的资源（而这几乎是游击者从来都没有的），在脆斯来特之前，就没有人卖过价格250万美元的食品加工机。
成为一个面向高收入消费者的游击者，可以给你赢来信任，并增添你的勇气。人们会相信你以后的变革，并鼓励你推出那些还未出名的产品。那些潜在的准备面向高收入消费者的游击者经常试图在产品名称方面也进行退让。因为它们打算订一个很高的价格，因此，它们觉得需要用一个有一定名声的品牌来作其保证。这是“产品扩张陷阱”的另一种类型，是对一个公司获得成功的经常性的威胁。一种产品名称不能同时支持两种不同类型的战略！
在高收入消费者市场上，存在巨大的机会。但它并不只限于那些价值10万美金的赛车或1万美元的手表，真正的机会是那些高收入消费者所使用的日常用品。如果问“有多少人能买得起一辆‘福拉瑞’”，可以肯定人数不会太多；但若问有多少人能买得起5美元一磅的盐（是其正规价格的20倍），几乎人人都能答买得起。当然，这并不是要你去卖5美元一磅的盐，而是让你寻找某些办法，从而使这些盐能够值得这一价格。
（6）建立同盟军。在许多行业中，建立同盟是一个普遍的战略，特别是那些优势的竞争者，它们常常是由一群地方游击者所构成的。其典型的模式即是那种特许经营者，它企图在统一名称、分别占有和控制的条件下，建立起一种全国性的连锁系统。这种战略可以用两种不同的方法来实施，而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的组织常生产某种统一的“包装”，并把它供应地方经营者，让其开展经营。麦当劳快餐店、假日旅馆以及可口可乐都是一些典型的代表。换句话说，即是你发展某种观念，然后招蓦一支游击部队，让他们来把它具体地加以实施。
更为积极的方式是自下往上式的组织方式。因为自下往上的经营可以用更少的资源来开始，因此，它常常会带来惊人的成功。一个典型的例子就是21世纪公司（Century21）。该公司吸收那些现存的房地产经纪人到这一全国性的集团里来，让他们在这里交换其情报和信息。21世纪公司的战略思想特别高明，因为在这一行业中，那些买卖房子的顾客，经常要从一个地区的不动产代理人这里，迁徒到另一个不动产代理人的地区去。
在建立同盟时，一个关键性的问题是要弄清楚谁是你的竞争对拭和。有时候，你的竞争者就是你的近邻，有时候却并非如此。 如一条大街上的两家汽车旅馆可能竞争十分激烈，原因是有一家加入了某一连锁组织等。但有时，在加勒比海某一岛屿上的两家汽车旅馆，其真正的竞争，可能是来自于几千海里之外的另一个海岛。因此，竞争并非是在对手相竞争。
在这一方面，我们会发现当公司间更加强调采取联合营销方案时，在孤立真正的竞争对手方面就会越来越老练。市场营销战中一个显而易见的原则，即是不能树敌太多。有时候，敌人只是那些反对你的人。我们希望更多地看到的，也正是这种协作的方式，即建立各式各样的同盟，如产品同盟、地区同盟、人口细分同盟，以及许许多多其它方面的同盟。实力原则也必将促进游击企业为保护自身的利益而联合起来
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