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中美企业人力资源管理的五大差异

时间：2023-06-14 11:41:30 赛赛人力资源管理论文我要投稿

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中美企业人力资源管理的五大差异

　　人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。以下是小编整理的中美企业人力资源管理的五大差异，希望对大家有所帮助。

　　中美企业人力资源管理的五大差异

　　一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

　　我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

　　值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。

　　二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。

　　在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。

　　三、美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇用那种服务意识强，能与他人和谐相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

　　我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。

　　四、美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司(1BM)是一个拥有34万员工，520亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为五个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，

　　而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出“请给我做再难一点的工作”，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分十到二十个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报导收集整理，把有利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

　　在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。

　　五、美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力。与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas比先生指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有：

　　1)具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法。

　　2)具有较高的语吉表达能力。

　　3)具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系)。

　　4)能运用统计技巧阐述劳动及相关状况。

　　5)具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规)。

　　6)管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作)。

　　7)对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。

　　中美企业人力资源管理的差异

　　1、相对于本国企业，美国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。

　　美国企业注重与企业发展战略相结合的方式来对员工进行培训，其目的为了使员工更有效的为企业效力，帮助企业达成管理的战略目标。对美国的大型企业为招聘雇员的要求，不局限于职位的要求并测试了人际交往技能、个人素质、热爱生活、乐观向上等，是否具有较强的紧迫感和责任感，把员工的素质与企业的发展战略相结合。这是很值得赞扬的和学习的。

　　我国国有企业虽然改革开放以来进行过一系列的政策改革和发展，但企业人力资源管理仍然处于古板的人事管理阶段，国有企业受国家宏观调控的影响，只重视解决企业内部问题而忽视企业的人力资源的问题，把人视为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，从而造成人才闲置、浪费等严重现象。

　　2、美国企业更注重人力资源的开发与培养员工素质。人力资源开发是通过有持续性计划的组织实施教育与培训，提高员工企业的工作绩效的活动，在美国企业中，对员工的培训不仅岗位技能培训，还增加了综合的培训项目。目标是提高员工的工作技能，更重要培养人能力、具备高级管理人才的潜能。在我国国有企业的培训工作一般是人事部门组织开展的，这类培训仅限于岗位培训无技能培训，员工自身素质达不到企业的发展需求和人才能力要求，人才得不到挖掘。

　　3、美国企业更加注重企业激励、机制的不断完善鼓励员工和留住人才。在美国，企业的人事部门可以通过完善和提高员工工资福利来促进员工的激励。企业给雇员的工资是逐年变化的。同一职位都有工资幅度的变化。对于那些在同一时间进入同一位置的人，无论能力，都处于较低水平工资。每年上升幅度不相同，达到较高工资则需要晋升职位来获取更多工资。这就不断的激励员工对较高职位的追求。在职工工资范畴上，我国国有企业与外国企业有类似。但在工人工资上，缺乏激励。只要企业有效益，职工无论好坏都能加薪。

　　4、相对于我国的企业人事部门，美国企业人事部门的工作人员更具有综合能力。人力资源管理更具有战略性相较于传统的人事管理。人力资源决定国际竞争、企业竞争。这就是人力资源成为企业管理方面最具有重要意义的内容。

　　中美企业人力资源管理解析

　　在人力资源管理的各个领域，美国企业都会有一套严格而完整的规章制度，具体表现为分工明确，责任清晰，对常规问题处理的程序与政策都有明文规定。

　　美国企业奉行能力主义的人员任用政策。在人员任用上，相对于资历美国企业更看重能力，只要具有独特的能力和优秀的工作业绩的員工将会在美国企业中能够快速提升与重用。在薪酬管理上采用了绩效付酬制度。工资作为一种重要的报酬形式，能够极大的影响员工的工作行为与工作绩效。在适合的条件下，绩效付酬制度能够激发出员工对工作需要的潜能；能够吸收和挽留成就导向型的员工；可以激励表现优异的员工，同时又让表现不佳的员工发愤图强，而更加努力的工作，提高工业业绩，使员工彼此之间形成一个竞争圈，循环往复的为企业做贡献，进而最大的提高企业的效益。

　　人性化管理系统化的趋势---以人为本，尊敬人性。追求利益是人的本能，追求群体是人的本性，追求成就是人的来源，这是自然规律的客观存在。每个人都有自己的个性特点，且人的个性本无好坏之分，专看领导者是否把合适的人放到合适的岗位上。看重个人成长，以人为本的公司强调职工与组织的共同发展。公司的成长建立在职工提高的基础上，职工的提高得益于公司的良性发展，二者的长处与宗旨应当高度的一致。满足职工个性化需要，不一样的年龄、不一样的背景、不一样层级的员工要求大相径庭。提倡以人为本的治理最主要的工作就是觉察职工不同阶段的需要，公司战略目标实现了，员工个人需求也就获得了满足。把正确的人放在正确的位置，每个员工的个性、技能、价值观、动机、知识等因素。知人方能善任。把正确的人放在正确的位置上，是员工的人格、事业发展、专业意志的尊重。只有将正确的人在最正确的位置，才会让职工创造最佳的结果可能。

　　中美企业人力资源管理的误区

　　1、观念更新不快，对人力资源开发与管理认识不足。我国大部分企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只关注技术和操作层面的问题，忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。

　　2、管理模式古板，管理内容缺乏创新。我国传统人事管理以“事”为中心开展工作,对人是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式，在大多数场合下都是根据员工的自我条件和绩效水平去管理。比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇等。管理功能单一、分散，管理内容简单、生硬,主要是对员工“进、管、出”的管理。

　　3、凭亲情凭关系选人用人，造成人事制度不规范。在人力资源管理中，多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分，这必然导致选人、用人制度的不规范，造成一系列问题。比如在组织机构和人员设置上往往存在“因人设岗”、“因岗设人”、“情大于法”等问题。

　　4、忽视建立科学完善的人力资源管理体系。目前我国仅有过半以上的企业做过岗位分析，岗位管理规范化水平较低，分析内容大多比较粗放，与发达国家相比有一定的差距。企业尚未完全建立起科学完善的人力资源管理体系，缺乏有效的技术管理手段。

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