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嘉盛石油机械公司人力资源管理的问题及对策

时间：2022-08-18 08:35:26 人力资源管理论文我要投稿

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　　一、嘉盛石油机械公司的现状
　　嘉盛石油机械公司地处革命圣地陕西省延安市，毗邻延安市飞机场和火车北站，位置优越、交通便利，属于大型专业化的石油管材及石油机械生产的民营企业。公司于2005年为响应国家“西部大开发”、创建“陕北能源化工基地”的号召，在延安市委、市政府实行产业调整升级、规范石油装备市场、大力发展民营经济政策的引导和大力支持下，征地102亩，总投资1.6亿元，入驻姚店工业园区。公司注册资金5500万元，拥有固定资产1.2亿元，下设行政部、财务部、供应部、生产部、设备部和销售部等六个职能部门，设油管、套管、抽油杆、管接箍等四个生产车间，产品涵盖￠60.32mm～￠339.72mm等多种规格、各种壁厚的石油油管、套管产品，ф16～ф25等多规格高品质抽油杆，以及现研发出的具有自主知识产权的xgc1气密封特殊扣套管产品等。现有员工289人，具有年生产石油油管、套管20万吨、抽油杆400万米的能力，年产值可达15亿元。
　　二、嘉盛石油机械公司人力资源管理存在的问题
　　1．选人用人机制不良。嘉盛石油机械公司在选人用人机制上具有严重的任人唯亲色彩，公司员工大部分都是亲戚户或者关系户。经过调查，在公司的289名在职员工中，其中仅有69人与企业高层没有直接或间接的亲戚朋友关系，超过75%的职工都是靠关系进入企业的。近十年公司外聘管理人员比例不到6%，招聘人员时，首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员。WWw.11665.COm甚至有时没有空缺岗位时，靠关系介绍来的人员公司也会留住。只要该员工是家族中的一员，不管有无能力，全部重用。忠诚成为用人的标准，至于有没有才、工作能力高低则是次要的问题。对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直本文由论文联盟http://收集整理接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没有进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。这种亲疏有别的用人原则在特定的条件下会给企业带来特别的凝聚力，但处理不当也会培养出畸形的企业内部人际关系和不公平的内部竞争环境，关系户排挤外部招聘人员，造成企业难以吸引并留住优秀的管理人才，难以引入先进的管理理念；任人唯亲的浓重色彩还会使企业的管理措施难以实施，企业管理者常常困惑于亲情与工作的两难问题的选择上，长此以往影响企业可持续发展。
　　2．员工培训范围窄，渠道少。嘉盛石油机械公司对于新招聘的员工，并没有对其进行专门的岗前培训，基本上是直接进入工作。员工上岗后，根据工作需要，或针对工作中出现的问题通过组织培训来解决。该公司每年只有一次以“讲座教授”的形式对车间人员进行培训，对于机关科室人员，基本不进行培训。在该公司中，招来新人时，大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，不利于新员工技术水平的提高。而且，这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。
　　3．激励手段单一。在嘉盛石油机械公司中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的机器。企业管理者认为薪水是最好的激励手段，干得好就加薪，不好则扣钱，主要通过物质刺激。经验表明，对于基层员工，薪水在一段时间内可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用。嘉盛石油机械公司这种单一的激励形式，忽视了企业职工的精神需要，更没有将管理、技术和一般职工精神需要进行差异性区分，对所有人员采用相同的激励手段，从而降低了激励的效果。
　　4．薪酬分配不规范。嘉盛石油机械公司虽然有薪资待遇制度，但却没有严格按照制度执行。对于同等学历、同一科室岗位的员工基本工资差异较大，涨工资比例参差不齐，只是随着领导的意思而定；公司规定的新员工的试用期为三个月，试用工资按照学历和岗位的不同来确定。但是，对于同样的学历，家族内部员工试用期仅有一个月或两个月，而外部招聘的部分人员试用期超过三个月都迟迟不予转正；员工工资有时也不按制度发放，工作上有失误，应该处罚的员工，因个别特殊原因，领导最终并没有处罚。另外，公司给员工发放的工资一直保密，只有高层和每个员工自己清楚。员工对工资产生疑问的，大都不予处理，拖延时间。
　　三、提高嘉盛石油机械公司人力资源管理水平的对策
　　1．摈弃“任人唯亲”的用人机制。在知识经济时代，稀缺资源变成了人力资本，并且由于社会分工的更加细化，人际关系趋向于依赖与合作，更加强调团队的合作与信任。这时候再以一个家族利益为中心来实施人力资源的管理反而会成为家族企业成长的“绊脚石”。对嘉盛石油机械公司而言，应在深刻认识人才是推动企业向前发展的重要力量的同时，在企业内部大力营造有利于人才的潜能和价值充分发挥和健康成长的体制、机制和环境，用人机制由“任人唯亲”转向“任人唯贤”，实施“以人为本”的管理。在选人、用人方面，一定要考虑所用之人的品德与才能。如果品德与才能相同，任用家族成员自然无可厚非，但如果家庭成员没有能力、不能胜任重任，应大胆地聘用家族外的有才有德之士，通过岗位分析和职位要求，在各岗位配备公司事业发展需要的人才。与此同时，要建立有效的激励机制，通过放宽政策、机制创新、提高待遇等多种途径，给人才提供发挥聪明才智的平台，营造一个“拴心留人”的宽松环境——良好的工作环境、和谐融洽的人际环境、比较舒适的生活环境、尊重理解的社会环境。要用事业凝聚人才，用真挚的感情关心人才，用适当的物质待遇吸引人才，真正做到人尽其才，才尽其用。

　　2．建立完善的培训体系。采用多种方式对员工进行有目的、有计划的培训，不仅可以增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，提高企业向心力和凝聚力，为塑造优秀的企业文化奠定基础，而且能够使员工不断更新知识，提高综合素质，改进工作态度和工作行为，更好的胜任本职工作或担负更高级别的职务。通过培训，也可为企业储备人才，为企业进一步发展提供人力资源保障。嘉盛石油机械公司现有人员素质参差不齐，面对激烈的市场竞争，公司要发展壮大，必须着力提高员工的综合素质。首先，应制订符合自身持续发展的员工培训体系，遵循知识技能培训与企业文化培训兼顾、全员培训与重点提高相结合的原则，为企业需求做好人才培养和储备工作。其次，在员工培训实施过程中，要考虑到不同部门的工作性质、不同岗位的工作特点和员工的文化程度等实际，针对不同层次、不同类型员工，采用多层次、多渠道、内外结合、灵活多样培训方式。培训内容除了文化知识、专业知识、专业技能外，还应包括企业理念、价值观等方面的内容。第三，建立科学的学习效果评价制度。对于员工的培训效果，要及时跟踪调查，进行科学的评估，并依据评估结果，对员工培训计划进行有针对性的调整。
　　3．建立科学有效的激励机制。建立科学有效的激励机制，可以充分调动企业员工的工作热情和潜能，使员工形成强烈的责任感和归属感，将被动工作转为主动工作并赋有创造性的劳动，并形成将自身利益与企业目标相结合的工作氛围，使员工拥有一个实现人生价值的平台，在提高自我发展意识过程中推动企业的发展。首先，要制定科学公正的激励机制，保证制度的公正、公平与公开，实施中要严格按照制度执行，并且根据实际情况变化不断调整与更新。其次，建立良好的企业文化，实行物质激励与精神激励相结合的激励方式，充分调动员工的精神力量，发挥员工的巨大工作潜能。最后，要充分考虑企业特点和员工的个体差异，按照差别激励的原则，运用多种激励手段，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高员工执行力，从而提高企业的核心竞争力。
　　4．制定合理的薪酬分配制度。员工的成就感、自我价值可以体现在工作业绩和职务升迁上，但更多的是体现在利益上。因此，建立有效的薪酬分配体系是公司人力资源管理的重点。嘉盛石油机械公司应打破以往的“亲疏远近”薪酬标准，建立“按劳计酬、绩效挂钩、以岗定薪”的薪酬分配机制。首先，应打破家族成员与外聘员工的身份界限，把“按劳计酬，绩效挂钩”的分配机制落到实处，不论是什么人，分配论业绩、论贡献及贡献的大小。其次，在确定岗位的基础上，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，合理拉开薪酬档次，使之更具激励性和个性化。通过对员工进行绩效考核，实行薪酬与业绩挂钩，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。最后，对管理人员与一线工作人员的薪酬实行差别化。对管理人员，在“定岗、定员、定责”的同时，根据其承担责任大小来确定其薪酬，还可以实行内部劳动合同制，根据考核业务、利润两项指标来提取报酬；对一线工作人员，提出明确的岗位及任职要求，实行绩效考核，按完成工作数量、质量给予报酬。

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