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《卓有成效的管理者》读后感

时间:2022-08-19 08:05:58 读后感 我要投稿

《卓有成效的管理者》读后感

  《卓有成效的管理者》读后感
  
  《卓有成效的管理者》共分8章,贯穿着一个完整的逻辑,即组织的命运系于成果,组织的成果系于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现和发挥,源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白:组织中的管理者是否是卓有成效的管理者,最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素:
  
  一、改变管理思想
  
  何谓管理者?在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。在主管人员中,也有许多人并不是管理者,判断是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。
  
  彼得?德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”,不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人,管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导,也不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识,促进企业产生的工作成果。
  
  “自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、贡献意识和成果意识,管理者必须集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,就不可能产生积极的成果,就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性,强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善,没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺,使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联系。
  
  二、善用时间
  
  时间是宝贵的,有效的管理者要记录自己的时间,必须清楚自己的目标,并弄清实现目标需要多少时间,这样才能建立相应的成果意识和贡献意识,才能清晰的知道自己的责任,工作中的琐事该放就放下,将能由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
  
  放下那些次要的、不重要的事情,关注于关键事情,才能抓住事物的本质,从源头或根本上解决问题。事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险,文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例:二次大战期间,霍普金斯已体衰力竭,每隔一天才能办公几个小时,因此他不得不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作,但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。当然,霍普金斯只是一个特例,但他的故事,告诉我们大胆减少无谓的工作,绝对无损于管理的有效性。
  
  三、重视贡献
  
  有效的管理者一定要注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来,应常自问:“对我所服务的组织,在绩效和成果上,我能有什么贡献?我的责任是什么?”重视贡献是有效性的关键,表现在以下三个方面:
  
  1.自己的工作,包括工作内容,工作水准及其影响。2.自己与他人的关系,包括对上司,对同事和对下属。3.各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
  
  现实中大多数管理者往往只重视勤奋,而忽略成果,一个只知道埋头苦干的人,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的下属,而一个重视贡献的人,一个有责任和对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是一个高层管理人员,因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子,当管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间对管理人员进行前期询问,当问到:“您在贵公司服务,自认为你应该做些什么呢?”通常对方的回答不外是:“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能够做出正确的决策。”
  
  对每一个管理者而言,应该关注三个方面的贡献,即关注组织的直接成果(利润)、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认(战略)、培养与开发企业明天所需要的人才(人才培养)。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面,企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力,在变幻无常的商海中立于不败之地。
  
  四、善于用人
  
  组织是各类性格人的集合体,所谓人无完人,有效的管理者能使人发挥其长处,而不是只看重各人的缺点,管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处,共同完成组织目标,只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面:
  
  1、用下属之所长
  
  有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情,所谓“物尽其用,人尽其才”,组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处,管理者要为下属设计好每一个“职务”(岗位职责),使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的,如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴,或需要“非凡气质”或“特殊天分”,那就无法找到合适人选,也就无法达到组织目标的实现。
  
  有效的管理者应具备容人之量,但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”,绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高,以自我为中心,但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人,只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候,才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事,因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对组织承担的义务,更重要的是,这也是为人处世的道理:上级应该协助下属得到应有的发展,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识,他的直接上司马歇尔,担心这会影响到他发挥组织和策划的长处,对此设专人予以辅佐,以弥补他战略知识的缺失和不足,使艾森豪威尔将军成为一代将领。
  
  2、发挥上司所长
  
  每个管理者都应该弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有过什么成就,需要什么帮助,如何发挥他的长处?千万不要企图改变上司,抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法,以协助上司、上下一致,为组织绩效作出贡献。
  
  3、发挥自己所长
  
  俗话说人贵有自知之明,管理者必须清楚什么能干什么不能干,必须找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企业的领导者,要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
  
  五、要事优先
  
  有效的管理者总是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未来、抓大放小,抓住“具有未来意义”的机会。这些是人的特点决定的,要做的事多,时间有限。管理者面对的事物太多太杂,才需要集中精力,专心。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间,且喜欢同时做几件事情,最终往往是乱了章法、乱了方寸。
  
  现实中管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然优先,而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓,事实上只要暂缓,就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
  
  六、决策的要素
  
  只有管理者才需要做决策,做有效的决策。所以决策本身值得探讨,决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。
  
  决策的五个要素:
  
  1、要确实了解问题的性质,如果是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
  
  问题的发生是经常,例外,还是只是表象,真正的偶然,要仔细定位。
  
  2、要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,找出问题的“边界条件”。
  
  一项有效的决策必须符合边界条件,足以达成目的。边界条件说明得越清楚和精细,做出的决策越有效。反之,边界条件不够明确,则所做的决策不论看起来如何了不起,都肯定是一项无效的决策。
  
  3、仔细思考问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期待该决策能被接受。
  
  研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为什么接受”的决策是什么。不要采取折中的办法。折中方案总有一部分是错误的。
  
  4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
  
  化决策为行动,是最费时间的一步。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派合适的人去实行,那便不能算是一项决策,最多是一种意愿而已。
  
  5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性以及有效性。
  
  在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的,人难免出错。
  
  决策的要素和下一部分有效的决策是紧密联在一起的。
  
  七、有效的决策
  
  管理者的基本工作就是决策,管理者的决策不是就事论事的解决例常问题,而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足,他不会马上想到发行最容易售出的债券,如果他认为在可预见的未来,有赖资金市场的协助,他会创造一类新的投资人,设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券(以贝尔公司的总裁费尔先生为代表);又如公司的各部门主管都非常干练,但是都处于各自为政状态,有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴,而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念(以通用公司的总裁斯隆先生为代表)。
  
  有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法,看到事物的本质,找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象的问题,更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初,贝尔公司的总裁费尔先生,在任职的20年时间中,做出若干项重大决策,提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股,使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要。“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易,落实到具体问题中,无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼,不能简单获得,如同禅宗里的一句话:“借来的火,点不亮自己的心灵”。
  
  只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。