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读《财务三驾马车》有感

时间:2022-08-07 18:02:52 读后感 我要投稿
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读《财务三驾马车》有感

  读《财务三驾马车》有感

读《财务三驾马车》有感

  江苏在线班 陆莹

  作为非财会专业出身、毫无公司财务管理经验的新手,《财务三驾马车》使我对公司财务三表、及公司财务管理的理念有了新的认识,是一本很好的入门书籍。在书籍的扉页上,我写下"购于2015年8月31日,推荐人:陈长斌兄",也写下了读后核心感悟——"收入≠利润,利润≠现金,现金!现金!现金!".财务三表——损益表、资产负债表、现金流量表——是基于事实数据让公司管理者可以理清公司在收入、利润、利润分布、现金等几个方面的真实情况,从而做出正确的管理决策。

  作者付小平先生,是在复星集团担任财务总监长达8年,又在多个500强企业任职。《财务三驾马车》一书摘取付小平先生《财务管控模式》课程中的精华,简单实用。特别推荐大家一读,对公司管理、个人财务管理都有意义。

  1

  如何判断企业好坏:股东回报率

  书中给出了一个公式,股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。企业的股东回报率由三个因素共同决定,不可只看其中一面,因此本书命名为财务三驾马车。

  第一驾马车是白马,是由损益表反映出来的企业盈利能力,企业希望"多赚".第二驾马车是赤马,是由资产负债表反映出来的资产效率,企业希望"快赚".第三驾马车是黑马,是由现金流量表反映出来的资本杠杆,企业希望"大赚".

  通过三个方面的不同配比,各个企业的股东回报率是不同的,资本总是倾向于那些股东回报率高的企业,因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。如果有20%的回报率,资本就会蠢蠢欲动;如果有50%的回报率,资本就会冒险;如果有100%的回报率,资本就敢于冒绞首的危险;如果有300%的回报率,资本就敢践踏一切人间的法律。获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。特别值得注意的是,不要让资本市场看不懂企业的前景,它们会选择观望或退出,就会引发现金流断裂。

  如何改善股东回报率,可以回归最基本的商业逻辑:

  第一步:投入资产,实现收入;

  第二步:控制成本,赚取利润;

  第三步:管理利润,创造现金;

  第四步:筹集资金,投入资产。

  不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段,因此需要针对性的财务管理模式,简单总结为

  初创期:资本投入,收入为0,净利润为负,经营现金流为负;

  成长期(早期):渠道扩张,收入为正,净利润为负,经营现金流为负;

  成长期(中后期):渠道扩张,收入为正,净利润为正,经营现金流可能为正(稳健策略)、可能为负(激进策略、风险也大);

  成熟期:成本控制,收入为正,净利润为正,经营现金流为正;

  衰退期:现金流控制,收入为正,净利润为负,经营现金流为负。

  企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样,然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。

  财务管理存在的意义,在于为企业做健康诊断,为董事会、管理层做决策提供依据。

  2

  收入≠利润

  收入多,不代表利润多,而利润才是真正需要关心的。损益表,将显示出企业的盈利情况,是经理人的成绩单。

  总公式: 净利润=收入-产品成本-管理成本(销售、管理、财务费用)+营业外收支-所得税

  收入、营业外收入是流入项;产品成本、管理成本、所得税都是流出项。开源节流,是颠簸不破的万世真理。

  书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现,但控制成本却可立竿见影,因此控制成本是增加利润的首选手段。不过就我个人的经验,质量、效率和金钱无法兼得,对于产品的质量、速度上要求较高的情况,成本很难降低,一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成本,要特别谨慎。得人心者得天下,福利给出再收回,甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利,将会产生"灾难性"的后果。

  重点攻关采购成本,主要策略有:

  1. 建立供应商库、寻找合格供应商资源,从质量、价格、账期和服务四个维度评估;我自己加上一条:供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。

  2. 建立询价系统,根据单笔采购金额越高,要求增加报价供应商的数量;

  3. 激励采购员。采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。

  九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下药改善利润率的决策法。简单来说,就是产品收入分三等、产品净利润率分三等,所有产品都能落入3*3的九个格子中。改善的策略是,尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。

  对于收入高、净利润率低的产品,应聚焦于降低成本。对于收入低、净利润率高的产品,应聚焦于营销策略。对于收入适中、净利润率适中的产品,要么先增收再降本,要么先降本再增收,不要同时进行降本增收。

  3

  利润≠现金

  企业经营中的时差特别值得注意,即企业不会立即收到现金(从客户)、也不需要立即支付现金(向供应商)。节奏没控制好,资金链就断裂。告诉企业管理者"利润≠现金"的工具是资产负债表。书中说资产负债表体现企业的家底,我的理解是,它更体现了企业的利润暂时以哪种现金之外的形式存储着,因此影响了企业的再生产、再投资。

  资产周转率=收入/总资产=收入/(流动资产+非流动资产)。为了提升资产周转率:1. 收入增加、总资产下降;2. 收入保持不变,总资产下降。可见,总资产下降是必须的。利润除现金之外的存储方式有三种:应收账款(客户持有的现金)、库存(囤积在产品中的现金)、重资产(囤积在固定资产中的现金)。做好企业,在盘活这些不由企业掌控、减慢企业资产周转率的项目。

  应收账款的本质是企业提供给客户的"三无贷款"——无担保、无抵押、无利息收入。过期3个月以内的应收账款,回款可能性为73%;而过期2年的应收账款,回款可能性为10%.避免坏账的核心方法在于客户的信用管理。可以从三个方面考核客户:1. 客户企业的生命周期——初创期、成长期、成熟期、还是衰退期?衰退期,则信用等级要降低。2. 客户的诚信记录,可通过客户的银行、供应商、合作伙伴及公开的媒体信息等四个方面判断。3. 客户的偿债能力,透过客户经审计的会计报表找到答案,客户的负债率是否过高?通过账龄分析、发货控制和月度对账等工作管理应收账款。

  搞定库存三招

  1. 核算三大库——原材料库、在产品库、成品库,并严格采购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流转。2. 库龄分析,这需要ERP系统的辅助;3. 每月盘点,每周一次小盘点,每月一次大盘点。

  甩掉重资产三招

  1. 租赁经营;2. 协议收购;3. 非核心业务外包。

  4

  获取现金

  最后的现金流量表,反应企业的血液系统是否健康,资金链断裂就如同血液耗尽一样可怕。付小平先生将企业的现金流分成三类:经营现金流、投资现金流、筹资现金流。

  》》经营现金流

  现金流入:销售产品得到的现金;

  现金流出:支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金;

  》》投资现金流

  现金流入:投资分红或退出投资收到的现金;

  现金流出:对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金;

  》》筹资现金流

  现金流入:向银行借款或获得股东出资收到的现金;

  现金流出:分红和归还借款本息所流出的现金。

  净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流,正数表示现金净流入,负数表示现金净流出。

  企业经营的资金来源于两个渠道:1. 来自股东,包括股本和未分配利润,在资产负债表上叫净资产或股东权益。2. 来自于客户、经销商、供应商和银行等,是别人的钱,在资产负债表叫做负债。这里引入经营风险的概念,指的是企业用别人的钱太多。用资本杠杆来表达经营风险。

  资本杠杆=总资产/净资产=(净资产+负载)/净资产=1+ 负债/净资产

  为了能够充分利用资本杠杆,实现借力打力,书中建议企业根据自己的实际情况设计企业的类金融商业模式。商业模式好坏的关键指标,是运营资产周转天数,它等于应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数。运营资产周转天数越短,现金流就越充足,企业借力越大。

  第一种类金融模式:向供应商借力,加大应付账款的周转天数;

  第二种类金融模式:向供应商、客户借力。提前收取客户的预付款;

  第三种类金融模式:向供应商、渠道商、客户借力。渠道商为了保有优先权,而提前支付一定的保证金。

  在讨论现金流量表的最后,书中提到了李嘉诚的反周期现金流决策法。简单地说,别人抛售时候李嘉诚就提前准备好现金买,别人抢购的时候李嘉诚就将资产卖掉。所以对经济周期的认识特别重要,必须赶在泡沫破灭之前拿到现金,才有机会这样玩

  5

  定制度,选人才

  最后,中国的企业要做强做大,还需要突破任人唯亲的局限。在制度定义上,采取双轨制,聘任CEO抓业务、选用CFO抓财务。CFO之下有会计经理、财务经理两大块,会计经理下设资金出纳、总账会计、往来会计、成本会计;财务经理则主抓财务分析、信用管理、信息管理、全面预算等。会计经理7分专业3分沟通,财务经理3分专业7分沟通,CFO则需5分专业5分沟通。

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