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干部人事制度改革的做法、收获和启示

时间：2023-02-27 09:30:45 经验交流我要投稿

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干部人事制度改革的做法、收获和启示

根据中央和省委关于推行干部人事制度改革的一系列文件精神，为适应现代企业制度和授权经营的要求，增强企业的竞争力，为实现*中旅“二次创业，再铸辉煌”战略目标提供人才资源和组织保证，集团公司在充分调查论证的基础上，于2000年下半年开始对集团子公司、分公司的助理总经理和副总经理职位全面推行竞争上岗。通过实施竞争上岗，促进了广大员工特别是管理人员思想观念的更新，为管理人员的能上能下开辟了通道，给管理队伍带来了生机与活力，为企业的持续发展提供了组织保证。

　　一、主要做法企业推行竞争上岗，引入竞争机制，这是近年来一项深层次的重大改革，涉及面广，改革性强。为使企业人事制度改革的顺利推进，又确保管理队伍的稳定和企业经营的正常运作，我们的主要做法是：㈠深入调研，充分准备。根据集团领导的要求，行政人事部提前在1999年底就开始组织对全集团人力资源管理、员工队伍状况、劳动用工和分配制度，以及人力培训等情况进行了全面的调研，综合整理了几万字的调研报告，为人事制度改革方案的拟订和领导的决策提供了第一手材料。在这个基础上，按照中央和省委关于干部人事制度改革的要求，参照省委组织部、省人事厅印发的试行办法和实施细则，拟定了集团公司《关于深化企业人事制度改革的意见》、《关于所属子公司副总经理领导职位竞争上岗试点

　　实施方案》、《关于引入竞争机制选拔后备干部的实施方案》等9个人事制度改革的方案和办法，为竞争上岗工作提供了依据和操作准则。

　　㈡加强领导，落实组织。为保证竞争上岗工作公开、公平、公正地进行，集团公司专门成立了竞争上岗工作领导小组，下设人事制度改革办公室，从组织力量上保证了人事制度改革工作的顺利推进。同时，成立了有集团公司领导、职工代表和专家学者组成的评委，负责对笔试主观题、演讲答辩、组织考察情况进行评分。

　　㈢广泛宣传发动，深入动员教育。针对一部分管理人员对竞争上岗工作存在这样那样的思想顾虑和不同看法，集团公司在人事制度改革整个过程中，注重搞好宣传发动，两次组织召开了集团本部主管以上，各子公司、分公司所属部门副职以上管理人员参加的动员大会。下发了关于深化企业人事制度改革工作宣传提纲，充分阐述改革的重要性和必要性，明确改革的指导思想和方针原则，以及改革的主要内容和要求。并通过组织召开党员大会、青年团员和大学生座谈会、职代会主席团会议等形式，把工作做深做细，使广大员工特别是各级管理人员认识到这是时代发展的必然，是企业持续发展的迫切需要。

　　㈣严密组织，规范操作。一是分步组织，摸索经验。为了稳妥推进竞争上岗工作，逐步摸索方法步骤，完善工作程序，集团公司将整个竞争上岗工作分为两个阶段进行，第一阶段为12名助理总经理的竞争上岗和副总经理竞争上岗的试点；第二阶段全面铺开副总经理的竞争上岗工作。二是规范操作，高标准、严要求。整个竞争上岗工作的组织实施，严格按照制定方案、公布职位、公开报名、资格审查、笔试、演讲答辩、民主测评、组织考察、公布成绩、初定人选、任前公示、决定聘任等12个环节进行。对每位竞争者的笔试、演讲答辩、民主测评、组织考察四个环节采取量化打分，并按照2：2：3：3的比例折算为每位竞争者的总成绩，然后由集团党政联席会议根据竞争者的总成绩从高分到低分确定任职人选和安排去向。整个过程做到职位公开、条件公开、程序公开、成绩公开、结果公开，“公平、公正、公开、择优”，充分体现了干部竞争上岗中民主与集中的统一，定性与定量的结合。

　　二、主要收获和体会一是优化了干部队伍的年龄、知识结构，使年轻干部脱颖而出。12名竞争上岗的助理总经理，年龄最小的26岁，最大的35岁，平均年龄为30岁，平均年龄下降17.5岁。大学本科7人，大专5人。22名竞争上岗的副总经理年龄最小的31岁，最大的53岁，平均年龄为43岁，平均年龄下降3.5岁。大学本科3人，大专14人，中专1人，高中4人。在干部队伍的年轻化、知识化、专业化上迈出了可喜的一步。

　　二是扩大群众在选人用人上的知情权、参与权、选择权和监督权。如在民主测评中，注意参与人员的普遍性和代表性，确保每个单位参加人员达到全体员工的80以上，有的达到了100.在组织考察中，既听取所在单位领导和部门管理人员的意见，又听取一般员工的意见，保证了考察意见的广泛性。

　　三是开辟了一条选人用人上的新途径，体现了党管干部的原则和群众在选人用人上的“四权”的有机结合，形成了一种正确的用人导向，从源头上防止了选人用人上的不正之风。

　　四是营造了一种公开、平等、竞争、择优的选人用人的氛围，增强了员工特别是年轻员工的竞争意识，使人才看到了前途和希望，有了体现自身价值、施展才华的舞台，为留住人才、吸引人

　　才创造了良好的外部环境。同时淡化了“官本位”的旧观念，为干部能上能下走出了一条路子，使“下”的心服口服，较好地解决了多年来干部只能上不能下的难题。

　　五是为今后干部人事制度改革总结了经验，为建立选人用人的新机制探索了路子，逐步形成了一套完整的竞争上岗的工作程序。

　　三、几点启示集团公司历时8个月的下属企业助理总经理和副总经理职位竞争上岗工作，对加强企业领导干部队伍建设，优化干部队伍结构，提高干部队伍的整体素质，培养年轻后备干部起到重要的推动作用。这对一个具有45年历史的老国有企业来讲，是历史性的突破，它既得到广大员工的充分肯定、赞同，同时也引起了人们思想观念的碰撞，给传统的干部人事制度带来了冲击。整个过程，我们从中也得到了一些启示：㈠必须把思想教育工作贯穿于改革全过程，统一思想，转变观念。全面推行助理总经理和副总经理职位竞争上岗，既是干部选拔机制的一次创新，又是一次个人利益的调整。大多数同志对此表示支持拥护，但也有的表现彷徨困惑，存有疑虑，有的等待观望，甚至产生抵触。对此，集团公司领导自始至终将转变观念放在首位，把思想教育导入人事制度改革的全过程，先后多次召开各种会议特别是中层以上管理人员的会议，重点统一各企业领导班子和中层以上管理人员的思想认识。从而，使等待观望者坚定了信心，使不赞成者改变了观念，消除了部分同志的疑虑，营造了改革的氛围，调动了大家参与改革、报名竞争的热情，使符合条件的人员的报名率达到80以上。实践证明，任何改革要得以顺利地推进，必须打好思想基础，把握正确的思想导向。同时，通过个别交谈沟通，做好落选人员的思想工作，帮助其正确对待改革，理顺思想情绪，放下思想包袱，重新走上新岗位。

　　㈡必须正确把握好人事制度改革与企业稳定的关系。我们始终坚持循序渐进，稳步推进的原则。首先，在充分调研的基础上参照省委省政府实行竞争上岗试行办法和细则拟定方案和实施办法，第二是分阶段组织实施，第一阶段的竞争上岗，既是为了选拔年轻后备干部，同时也是为第二阶段的副总经理竞争上岗摸索经验；第三是妥善安排经营中心工作，调配好组织力量，如在副总经理竞争上岗阶段，为了确保企业经营管理的正常运作，同时保证在职副总经理集中精力参与竞争上岗，集团公司明确要求各下属企业党政主要领导要坚守岗位，分担副总的工作，从而保证了竞争上岗工作和经营管理运作两不误。

　　㈢必须从企业实际出发，不断总结和探索适合企业特点的做法。企业与党政机关人事制度改革的操作既有其共同之处，也有它的特殊性。整个过程我们基本参照党政机关所采用的竞争上岗环节组织实施，但在一些具体操作上注意从企业的实际出发。例如：在年龄范围上按照任职副总和非任职副总确定不同年龄，对在职的年龄稍微放宽；在笔试和答辩的命题上，客观题专门委托省委党校企业管理教研室负责命题，主观题则由集团领导结合本公司一个阶段的主要工作命题。答辩题主要结合企业管理基本知识和经营业务设定。在民主测评的范围上根据各个企业员工数量来确定参加比例，高的达100，低的在80以上。

　　㈣必须建立和完善与改革相配套、互联动的有效措施。我们着重抓了两个方面，一是注意做好竞争落选人员的安排。对竞争上岗落选的原企业领导班子成员区分不同情况作出妥善安排，即：对距退休年龄不到5年的办理离岗退养，其退养费按本人离岗退养前12个月平均工资收入的70领取，养老保险、待业救济、住房公积金等按任职时的标准缴交，医疗费等其他福利待遇按正式退休人员标准。对距退休年龄超过5年的由集团或所在企业重新安排工作，并按新岗位享受工资、福利待遇。二是注意做好竞争上岗领导干部尤其是年轻干部的跟踪培养工作。集团公司专门下发《关于加强竞争上岗助理总经理的管理培养的通知》，要求各企业领导班子重视年轻干部的培养教育，关心他们的成长，压担子、赋重任，并明确规定助理总经理应当参加企业经营领导班子会议参与决策，为年轻干部创造良好的工作环境。同时，注意跟踪助理总经理的任职工作情况，于今年9月份组织力量对12名竞争上岗的助理总经理进行全面考察和综合分析，有针对性加以培养。

　　四、几个值得注意和完善的问题㈠关于竞争上岗条件的设定。在两个阶段的竞争上岗工作中就出现了一些素质比较好，但超过了竞争助理总经理职位的年龄范围，又不符合竞争副总经理职位的任职条件而失去了一次参与竞争的机会的情况，这在不同程度上影响了人才选拔的广泛性，也导致了竞争职位与报名人数的比例偏低。因此今后在组织竞争上岗时应根据企业现有员工队伍情况，科学合理设定好竞争对象的条件，既要充分考虑管理人员队伍的年龄、专业知识结构，又要充分注意到具有丰富经验的在职老同志有机会发挥专长。

　　㈡关于笔试客观题特别是答辩题目的设计。由于各个企业的经营业务范围不同，所需的专业知识各异，如何紧密结合企业的实际，涵盖企业所有的经营业务，如何紧密结合参与竞争者竞争的岗位，有待于进一步探讨。就我们这次竞争上岗的实际操作来讲，所答辩的题目只能是按照旅游、酒店、房地产、工贸板块的管理和业务内容来分别设定，由个人进行抽签，这就难免出现了超出一些同志所从事的具体业务范围的题目，影响了参与者的主观发挥。这些问题的解决，可采用按照竞争的具体岗位来设定其题目的办法，前提是竞争的具体个人和岗位必须明确。如果是多个不同企业的同一职位竞争上岗就很难做到这一点。当然，也可以采取现场相机提问题的做法，但容易出现题目雷同或深度广度不够的问题。

　　㈢关于组织考察环节的评分问题。为尽量减少一些个人因素，给考察对象更加客观、公正的评价，两次竞争上岗的组织考察材料均未署名，评委只能纯粹依靠考察材料来评分。这就带来一个问题，由于考察组人员来自于各个单位，人员素质参差不齐，综合归纳、分析判断能力有差异，因此，所整理出来的考察材料的质量也难免不同，这可能会给考察对象的考察评分带来一定的影响。如果采取考察材料署名的办法，让评委结合平时所了解的情况对考察对象进行评价，可能又在评分中会掺进一些个人的因素。如何使评委在组织考察环节的评分问题上，做到客观、公正、真实，我们认为，不论考察材料是否署名，都应考虑以下几点：一是考察组人员素质要好，思想作风要正派，分析判断综合能力要强；二是考察的面要尽量广泛，充分听取各方面各层次人员的意见；三是增加评委中专家和职工代表的比例，最好占评委人数的三分之一；四是听取任职单位主要领导的意见并参与打分，分数可占10-15.㈣关于任前公示问题。按规定，对拟任职人员的反映，应当客观、公正、实事求是，并且署名，以示负责，也便于调查。但在实际操作中，由于人们对署名反映情况的心理压力和忧虑，很难收到理想效果。就拿我集团两次竞争上岗34名同志的任前公示来说，收到的仅是一封匿名信。因此，可以考虑今后任前公示的情况反映、检举，可不强调署名。对不署名的可以不受理，但对拟任职人员来说可以起到有则改之，无则加勉的作用。

　　㈤关于明确竞争上岗对象的具体任职单位问题。有的同志就曾经提出，竞争对象具体的任职单位最好能够明确，以便个人有一个选择。从实际操作来看，如全员竞争上岗，要明确竞争上岗者的具体任职单位有困难，但可以明确基本去向，并知会每一个参与竞争者。至于今后补缺竞争上岗就应当比较明确。

　　㈥关于成绩公布问题。我们组织的两次竞争上岗都只是公布总成绩。为了让竞争者更好地了解个人各个竞争环节的分数，今后的竞争上岗可以考虑每个人每一个环节的成绩都予以公布，进一步增加透明度。

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