《以奋斗者为本》读后感(通用15篇)
细细品味一本名著后,相信大家都有很多值得分享的东西,这时就有必须要写一篇读后感了!那么我们如何去写读后感呢?下面是小编精心整理的《以奋斗者为本》读后感,希望能够帮助到大家。
《以奋斗者为本》读后感 1
近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要:《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书,特有一下感悟如下:
一、《以客户为中心》有三个基本要点:
第一,为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;
第二,华为坚持以客户为中心,快速响应客户的需求,持续为客户创造长期价值,帮助客户获得成功。而不是说通过为客户服务,赚一笔钱,自己获得成功,成就自己;
第三,为客户提供有效服务,不追求华为的利益最大化。要站在客户立场上,比客户多想一步;还有,有钱要大家赚,把利润分给产业链或上下游的合作伙伴,共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上,微笑服务理念,正是以客户为中心的切实展现。以客户为中心即是想客户之所想,做好客户服务为目标。我们要坚守每一滴油都是承诺,是对客户的诚信。我们要真心完成每一个环节的服务,真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母,我们客户是企业业务收入的来源。我们要不断寻求品质和服务的提升,从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉,而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的基本要点是:
第一,企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的,各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
第二,只有奋斗者才是企业的真正财富,华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三,华为的奋斗观:为客户创造价值的任何微小活动,在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。
第四,员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。华为通过什么来号召员工奋斗呢?不是什么主义,也不是为了什么梦,是为了让员工和他的家人过体面生活。
第五,奋斗者主观上为自己,客观上为国家,为人民。
第六,“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。员工向雷锋学习,让他不吃亏;干部要向焦裕禄学习,但给你足够的激励,创造足够的条件,让优秀的人才发挥作用,最终又不让焦裕禄得肺癌。
第七,“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜,提倡拉大差距,奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者,只有拉开差距才能鼓励奋斗者,所以华为强调这样的理念,让3个人拿4个人的钱,这3个人的积极性被调动起来,最终干了5个人的活;假如反过来,4个人拿3个人的钱,最终却只干了2个人的活,那激励就没意义了。
第八,干部提拔也要向奋斗者倾斜,突出贡献者超级提拔。
我们奋斗的目的,主观上是为自己,客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。要为客户服好务,就要选拔优秀的员工,而且这些优秀员工必须要奋斗;要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康。企业的`灵魂是核心价值观,企业核心价值观是企业文化的基石,是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展,一个共同特点是,核心价值观渗透在企业经营发展全过程中,并内化在员工的心灵深处,外化为员工的集体行为、习惯和性格,固化为规则、制度文化和机制,从而形成企业的核心竞争力。
一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待,没有了奋斗者的价值体现,所谓的优质服务只是纸上谈兵,不可能可持续的推广和发扬。而有了优质的客户服务,保证了越来越多的客户,企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上来。所以我认为两者相辅相成,相互关联。只有让大家把工作从一点一滴做起,通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完善操作流程,完善规章制度,不断提高人员的责任意识和集体荣誉感,形成一切为了客户、一切想着客户,一切为客户着想的良好氛围。将客户的利益和感受做换位思考、将心比心,才能使我们企业长期可持续发展,才能保持中石化保持全球领先能源企业。
《以奋斗者为本》读后感 2
原本,我对华为公司的了解还是指停留在它是第一个打入美国市场的民营通讯企业,至于它到底是如何做到这一点的,我知之甚少。但看了华为公司针对管理层的培训教材《以奋斗者为本》和《以客户为中心》这两本书后,通过仔细阅读书中摘录的每一段话,我仿佛被带进了华为公司的世界,通过这两本书,我了解了整个华为的历史、现在和将来。读罢两本书,留下三个深刻印象——以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗,华为因此而不断壮大。
一、以客户为中心
以客户为中心,告诉了我们一个最浅显的道理:我们作为企业,要生存,首先就要有利润,但利润只能从客户那里来。企业的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑,天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们只有通过为客户服务,为客户提供优质服务,才能招来客户并留住客户。
华为任总用最朴实的话语讲明白了客户对企业的作用:“我们以前做产品时,只管自己做,做完了向客户推销,说产品如何的好,那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变,我们埋头做出‘好东西’后再推销给客户,那东西就卖不出去了。因此,我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路。”
确实,我们要做的工作就是努力让客户在购买我们的产品和服务的同时可以获得成功,只有让更多的客户成功了,我们才能赢得更多的客户,才能给我们带来了更大的效益,实现双赢。
二、以奋斗者为本
以奋斗者为本,这里提到的奋斗者既是埋头苦干的劳动者,还包括了给了企业无限信任的投资者。劳动者为企业奋斗,投资者为企业出钱,他们因为共同的目标走到一起,那就是为企业赚钱。
奋斗者的服务对象始终是围绕客户,再苦再累,只要没有为客户的成功助力都是无用的奋斗,这样的奋斗只会浪费公司人力、财力和物力,也带不来更多的捧着“现金”的客户,我们在日常工作要及时停止没有目标的“奋斗”。
现在的.时代是群体奋斗、群体成功的时代,企业的奋斗者是因为一个共同的目标走到一起来,我们有“胜则举杯同庆,败则拼死相救”胸怀并人人为之努力而形成这样的文化氛围。在这样的氛围里,遇到困难人人可向前、人人肯担责、人人敢为先。这样的氛围,犹如一个强大的磁场,可以吸引来多种多样的人才,形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,进而带领企业披荆斩棘一往无前。
三、长期艰苦奋斗
华为公司,从无到有,凭的是其先驱者强劲的“火车头”精神,从创业初期95%的员工没有住房,到现在成为世界首屈一指的通讯企业,这是华为长期艰苦奋斗的结果。
这长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗,更重要的是思想上的艰苦奋斗。如果说身体上的艰苦奋斗是指尽力工作,那么思想上的艰苦奋斗就是尽心工作,一个人尽心去工作与尽力工作,是有天壤之别的。尽心工作在于主动作为,在工作中积极开动脑筋,想法设法去解决问题。尽心工作的员工,即使在短期内会与他人出现差距,但迟早会赶的上,甚至业务水平会超越别的员工,最终成为企业的中坚力量。
当前,我们企业正在面临着发展拐点,作为基层单位的管理人员,我们应该始终不忘初心,牢记企业发展使命,不断用心去思考:企业用我做什么,我为企业做什么?如果想勇立潮头,在竞争中有一席之地,就必须牢记有为才有位,也就是要通过实干与作为,以“想干事、能干事、干成事”作为衡量自己的唯一标准,为企业发展助力,才能为自己赢得更美好的未来。
《以奋斗者为本》读后感 3
《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材,偶触颇多。
追本溯源,华为公司茁壮成长源自其核心竞争力,而核心竞争力又源自其核心价值观,即:以客户为核心,以奋斗者为本。华为总裁任正非说:“企业就是要发展一批狼,狼有三大特征,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶,奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要,颇有点“众心齐,泰山移”的意思。一个企业或一个团体,只有在大多数员工团结拼搏的前提下,才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去,强起来。
以奋斗者为本的企业文化,已转化为华为的一大精神和强大的软实力。以奋斗者为本的企业文化,首先要界定的是:什么样的员工才是企业的奋斗者,或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为,为客户创造价值才叫奋斗,不能为客户创造价值,再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的`过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本,不仅指劳动者,也包含了投资者,投资者也是奋斗者,他们也要承担投资的责任和风险,新的奋斗者包括以上两类人员两个方面,二者目标一致。在华为,一个突破性的观点认为:劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为还认为,一般人只注意身体上的艰苦奋斗,不重视精神上的艰苦奋斗。其实,无论是古时的帝王将相,还是现如今的科学家、企业家,甚至善于经营的个体户,他们之所以成功,大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。因为比起身体上的艰苦奋斗,精神上的艰苦奋斗更难以被人理解,然价值却巨大。我非常认同这个观点,身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快,而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志,甚至忍辱负重。
以奋斗者为本,关健在于企业如何评价职工创造的价值,如何激励员工发挥更大的潜力。华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源,因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。任正非说:“你是奋斗者,就给你股票,给你奖金,我们不能倒过来,为了奖金和股票而奋斗。如果这样,价值观就倒退了。”
以奋斗者为本,不是忽悠人或做虚功,而是实打实的掷地有声,得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴,已然成为了一种企业特色文化和主流文化。我在想,“以奋斗者为本”的企业文化,可否嫁接到检察文化中来,成为检察文化的组成部分?企业的服务对象是消费者,目标是让消费者获得更多的合理价值。检察机关的服务对象是人民群众,目标是认人民群众满意,让人民群众有更多的获得感。而要实现这个奋斗目标,每一个检察人都是奋斗者。
当今社会,绝大多数人什么都不缺,不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺车、不缺体面的生活,也不缺健康体魄,但很多人都缺一样东西,即:精神。
缺乏精神上的奋斗,工作就干不好。比如我们的办案质量,每次检查,都差强人意,且基本都是一些细节上的瑕疵。完善细节,本不要花多少体力,主要还是精神上的懈怠。比起身体上的懒,精神上的懈怠更致命,这是所有问题的根结。
要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者,我想这既有组织上的原因,也有个人因素在里面。组织上除加强教育帮助外,还要为同志们创造更好的平台,让同志们无后顾之忧,让所有人都能轻装上阵,要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。同时,个人更要注重陶冶情操,以奉献为已任,真正做到不忘初心,树立全心全意为人民服务的宗旨,只有这样才能得到精神上的升华。
凡事,说起来易,做起来难。我们仍然任重道远。正所谓:“人生不如意事十之八九”。人生中,困难和压力是常态,幸福只是短暂的,但我们要有勇气,优雅地面对困难和压力。
《以奋斗者为本》读后感 4
根据分公司统一要求,近期读完《以客户为中心》以及《以奋斗者为本》,两本书分别介绍了华为的业务管理以及人力资源管理创新理念,作为业务部门一员,感受颇深,受益匪浅,下面结合自身的日常工作并围绕“以客户为中心”话题,谈谈自己的几点感受:
一、核心价值观
整本书给我印象最深的就是价值主张,一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地,就必须要有核心竞争力,华为从一个小企业逐步成长为具有国际竞争力的行业标杆,正是来自于它的核心竞争力,除了产品质量以及核心技术,更重要的是源自于它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。华为公司的目标就是:为客户服务,就要为客户创造价值,只有客户成功,才有华为的成功。
二、质量是生命
《以客户为中心》中生动地提及,“全世界只有客户对我们最好,他们给我们钱,为什么我们不对给我们钱的人好一点呢?”我们如何才能真正做到对顾客好呢?那就是要提供好的产品,产品质量是一个企业生存的基础,是国际市场竞争的入场券。客户是依据产品和服务的质量决定是否接受和信赖一家企业。为客户服务是一个企业存在的唯一理由,也是生存下去的唯一基础。我们企业在产品质量方面具有国际领先的优势,作为世界五百强企业,中国石化集团公司20xx年就发布了“质量永远领先一步”的质量方针、“质优量足、客户满意”的质量目标。并切实履行“每一滴油都是承诺”的社会责任,以油品数质量管理为切入点,进一步落实责任,细化措施,全面排查数质量风险,确保销售油品质优量足。我们泰州的溱湖油库作为我们的油品库存保障部门,从油品管输、检验、发货等环节,层层把关,为客户提供放心、优质的油品。
三、加强客户服务
有了好的产品是不是就能得到客户的充分认可呢?那当然还要提供良好的服务,华为文化的'特征就是服务文化,因为只有服务才能换来商业利益。目前泰州成品油市场需求缩减,区域市场在中石油、中海油一体化项目(东联化工)以及山东地炼的冲击下,竞争非常激烈,在油品质量和价格相差不大的前提下,如何才能赢得客户,那就要看我们的服务质量。如何提高我们的服务质量呢?
1.客户细分,有的放矢
不同的客户有其不同的需求,因此客户经理要对现有客户进行梳理细分,按照重点客户保市场份额,中小客户提毛利的原则。加大重点客户、核心客户上门走访、沟通力度,对大客户要坚持“一户一价,有量有价”。对中小企业客户,要及时了解客户的生产经营状况,结合已售未提的变化,掌握客户的补库需求,并及时提醒客户,来保证每日基本量的稳定,做好客户的产品管家。
2.强化团队建设
首先要加强客户经理队伍建设,提高客户经理业务能力和服务意识。客户经理是联系大客户的纽带和桥梁,要时刻从客户的角度出发思考问题,为客户提供优质的服务,做实客户走访,及时掌握客户的生产经营状况,及时将分公司的优惠政策以及营销活动传达到位,并有针对性的引导客户采购,从而实现双赢的效果。
3.创新是发展的不竭动力
世界上唯一不变的就是变化,这是英特尔公司总裁的名言。没有创新,华为在高科技行业中生存下去几乎是不可能的,一个公司无论大小都要敢于去创新,华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念,围绕这个中心,为提升企业核心竞争力,进行不懈的及时创新与管理创新。在实践中我们体会到,只有不断的创新,才能持续提高企业的核心竞争力,只有提高核心竞争力,才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
“以客户为中心”听起来很容易,做起来却很难,如果我们能聚焦客户需求,抓住客户的痛点,真正做到以客户为中心,那么成就客户的同时,也成就了我们自己。
《以奋斗者为本》读后感 5
作为基层管理者,我第一时间就被《以客户为中心》这本书的书名吸引了。在这一个月的时间里,我细细阅读,慢慢回味“以客户为中心”这个贯穿华为业务管理的基本理念。
短短几年,华为迅速成长,这种惊艳的速度令人惊叹和折服。在感叹之余,更陷入深深的思考,华为的成功秘诀到底是什么?
一、为客户服务是华为成功的唯一理由
企业的成功首先是站在客户的角度,为客户提供服务,帮客户赚钱,为客户创造价值,让客户成功,不是企业以自我为中心去赚客户的钱,也不是企业以利润为导向追求利润的最大化,而是我们要追求利润的适量化,在成就客户的同时获得合理的利润,形成双赢局面,共同发展壮大自身。核心就是要求企业换位思考,在帮助客户成功的过程中成就自我。在这过程中企业需要通过质优量足、务实、高效的服务为客户实现价值。
二、了解客户需要,才能以客户为中心
中石化的目标是建成基业长青的世界一流能源化工公司,目标的实现需要中石化占领更广阔的市场,就需要我们的企业获得更多的客户资源,就更需要我们的企业坚持以客户为中心,竭尽所能为客户提供更优质的服务。新时代的客户需求,已经不仅局限在对油品的质优良足要求上,更注重消费体验感。
我们现在的客户,从50后到90后,跨越了两到三代人,年龄结构复杂,每代人的消费理念不尽相同,需求层次复杂多变,对我们的营销要求高。但是,万变不离其宗的是,不管哪类客户,消费的基本需求无一例外的就是对产品质量和服务质量的追求。
三、用“双优”来打动并留住客户
企业品牌建设,是一个长期的过程。响当当的品牌,是客户用脚投票的结果。我们的目标是建成基业长青的世界一流能源化工公司,目标的实现需要中石化占领更广阔的市场。目前成品油流通体制全部放开,石油定价已经透明,其他石油巨头、实力较强的民营、外国企业都加入到蛋糕的抢夺中,成品油市场由垄断转向竞争,加之电动革命的快速发展,我们的市场已经完全变为买方市场等。内外环境的变化,决定了我们的企业想获得更多的客户资源,就需要我们的企业坚持以客户为中心,用优质产品和优质服务留住客户。
品牌的核心是诚信,诚信的保证是质量。客户的需求,是我们努力的方向。回顾我们的油品质量获得社会广泛认可的过程,就是我们多年来对油品质量坚持的`过程。经过多年对油品质量的不断提升,“每一滴油都是承诺”已从宣传口号,真正地融入了油品品质。
除了有质量的油品,客户还需要有质量的服务。与质优良足的油品相比,我们多年来的卖方市场地位导致了我们在服务方面是存在短板的。坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户,为客户提供针对性强、效率高的服务,将发现和解决客户内心的消费痛点转变为日常工作的方向,进一步提升服务质量,让客户在消费的过程中体验感更愉悦,将客户满意度作为衡量一切工作的准绳,在成就客户的同时,也创造和提升了自身价值。
作为每天直接面对客户的基层管理者,今后将始终从为客户服务为工作出发点,通过不断改进服务,从方便客户、深入了解客户真实需求出发,用开放合作的态度,赢得客户赞誉,不断为企业经营发展助力。
成语万变不离其宗:宗:宗旨、目的。尽管形式上变化多端,其本质或目的不变。如:《荀子·儒效》:“千举万变,其道一也。”《庄子·天下》:“不离于宗,谓之天人。”又如:求夫辞有体要,万变而不离其宗。——清·谭献《明诗》
成语变化多端:端:头绪。形容变化极多。也指变化很大。如:明·冯梦龙《古今小说·陈从善梅岭失浑家》:“这齐天大圣神通广大,变化多端。”又如:明·冯梦龙《古今小说·陈从善梅岭失浑家》:“这齐天大圣神通广大,变化多端。”
《以奋斗者为本》读后感 6
“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化,第一次提出是在20xx年华为年度市场工作会议上。华为创始人任正非先生是这样解读的。
“以客户为中心”,就是坚持以为客户服务好,作为一切工作的指导方针!要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向,作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门,不能为客户创造价值的流程为多余流程,不能为客户创造价值的人为多余的人,不管他多么辛苦。
“以奋斗者为本”,企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。要为客户服好务,就要选拔优秀的员工,而且这些优秀员工必须要奋斗;要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康。合理、适度、长久,是人力资源政策的长期方针。读了“以客户为中心”、“为奋斗者为本”这两本书以后,书中的`几句话给我印象非常深刻,使我深有感触。
一、“客户永远是华为之魂”
客户是永远存在的,以客户为中心,华为之魂就永在。我们只要认识到这句话的真理,华为就可以长久的生存下去,不随自然规律的变化而波动。
华为成功的重要原因之一,就是华为把客户提高到了很高的一个程度,上升到了魂的境界。现在做企业,不能靠低价取胜,而是靠优质的产品和服务,在产品同质化的前提下,谁的服务越到位,客户越满意,越留住客户嘛?所以,企业要坚定“以客户为中心”运营发展下去才会越来越强大。
二、追求长期有效增长
不为短期利益所动,紧紧围绕企业的核心竞争力发展。不利于提升企业核心竞争力的事不能做,在与企业核心竞争力不相关的利益面前,要能经得起诱惑。不仅仅我们的企业层面不做,还要让我们的员工不能做,要通过制度规范我们员工的行为,通过流程的闭环管理来实现。
三、未来的竞争是管理的竞争
向管理要效益,要通过改进管理来提高效率,每一道工序,每一个流程都要在努力提高质量的前提下,提高效益。要改掉因为无效管理造成的资源和时间浪费,就我司而言,一方面要提高人均劳效,合理分配人员力量,避免出现忙闲不均的情况,如:郊区站人员在上下班高峰期到市区汽油大站的疏忙等等;另一方面提高效率,不是简单的增加劳动强度,而是减少无效工作,重复劳动的工作,如:同样的数据部门之间可以共享。
四、赚取合理的利润
公司经营的目标不能是片区追求利润最大化,利润最大化很可能会榨干未来,伤害战略地位,伤害合作伙伴,公司应赚取合理的利润,要让上下游的合作伙伴也有合理的利润,要合作共赢。如我们现在大力推行的轻资产业务,我们的指导思想就是“多赚多得、少赚少得、不赚我保”,只有合作共赢,才能长久合作,只要求适当地利润,把利润让给客户,才能让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
五、干部要有敬业精神和献身精神
判断一个干部是不是好干部。一方面是要有敬业精神,对工作认真负责,要能及时、定期反思工作中的不足,及时加以改进;另一方面要有奉献精神,不要斤斤计较。任何事情不可能做到绝对的公平,奉献精神就是要求干部在遇到相对不公平的事情时,不要太过于斤斤计较。
最后,我们务必将以“客户为中心、以奋斗者为本”,落实“爱我中华、振兴石化”,“为美好生活加油”践行“每一滴油都是承诺”,管理为经营服务、机关为基本服务、全员为客户服务。围绕省公司三季度工作会议中提出的“目标不变、信心不减、市场不丢、效益不降”的总要求,奋力拼抢市场。
《以奋斗者为本》读后感 7
1987年成立的华为,在众多的竞争者中能一枝独秀,睥睨群雄,来自于她的核心竞争力,核心竞争力的来自于她的核心价值观,即“以客户为中心,以奋斗者为本”。
前一句话解决的是价值观问题,即价值创造,价值来源于哪里价值就是现实的获利潜力和长远潜在获利机会的货币化表现,来源于管理和技术。然后才是价值的评价和分配,讲究的是公正和公平问题;评价价值强调职责结果导向,对于企业要关注销售、利润和现金流,对于人才要关注增值,要求贡献大于成本;第二句话解决的是干部观问题,即干部的选取标准。
华为既注重外部客户,又注重内部客户,但明显偏向外部客户,用任正非的话说这是我们的衣食父母,这是企业生存的基础;但同时又兼顾股东利益,这是投资的目的。
“深淘滩,低作堰”,原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略,被任正非用于企业的经营管理,企业要不断地研发,增强核心竞争力;降低费用,减少支出;对于客户来说,任正非不追求企业利润的最大化,只要求适当地利润,把利润让给客户,让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。“深淘滩,低作堰”对于我们的'人生也具很好地指导好处,我们要不断学习,不断修正自己,如曾子“吾日三省吾身”,修身养性,厚德载物;同时要低调,本着“三人行,必有我师”的出发点,谦虚谨慎,戒骄戒躁,不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗,还要追求思想上的艰苦奋斗,提升自己格局。
好干部要尽心,尽力不是好干部。华为干部三要素:布阵,点兵和陪客户吃饭,布阵指组织建设和组织行为建设;点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢;陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。联想总裁柳传志曾指出管理三要素:搭班子、定调子和带队伍。任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙,组织建设就是要确定方向、节奏,定战略,解决组织去哪儿的问题;组织行为建设就是搭好班子,解决如何去的问题,所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设;点兵就是队伍建设,但任正非又比柳传志更务实,更关注价值创造的源泉,那就是客户需求。
华为文化的精髓:开放、妥协和灰度。开放指要有博大的胸怀,吸收一切完美、实用的东西为我所用;妥协指要有包容之态;灰度指不走极端,到达平衡、和谐的状态,是一种融合体,不同于“非黑即白”的反向思维,也不同于“白加黑”的并存思维,而是“黑白融合”的和合思维,能够理解为和谐之势,和谐的来源叫开放,和谐的过程叫妥协,和谐的结果叫灰度。
华为对不同阶层的干部有不同的评价标准,中基层干部注重潜力,即职责结果导向,高级干部注重素质和品德,中高级干部要讲究视野、意志和品格,侧重的是方向和战略;基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任,侧重于做事和战术,分工不同,指导思想和具体的工作实践也就不同。
基层干部要有饥饿感,时刻保持旺盛的战斗力;中层干部要有危机感,能上能下;高层干部要有使命感,对所从事的事业有强烈的热情。这对于我们的实践工作也具有很好的指导好处,一线市场人员务必时刻警醒,对目标客户有强烈的追逐欲望;中层干部要承担承上启下的任务,做的好则升,做的不好则降;高层干部则务必时刻以公司文化和核心价值观为指导,不能偏离方向,持续战略的正确性。
通读《以奋斗者为本》,虽未囫囵吐枣,但真正理解华为文化的价值和精髓尚需时日,华为在实践中生存,在摸索中发展,我们亦要取其精华为我所用,用于指导我们的工作,促进我们的发展。如“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”强调内部选拔的重要性,空降兵虽有潜力,但不必须适用于必然王国走向自由王国”,企业家的生命是有限的,而企业的生命是无限的,生命延长线的长度取决于干部或优秀人才的自省、自我批评、自我批判和自我更新的潜力。
《以奋斗者为本》读后感 8
近期,我认真学习了《以奋斗者为本》,作为华为公司人力资源管理纲要,书中从创造价值、评价价值、分配价值,以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。作为一个基层管理者,读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”
任正非说:“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三个要素。”在基层管理中,管理者需要有敏锐嗅觉,认真学习上级公司文件,正确领会上级公司的政策精神,带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是,只要有新增长点就不能追求完美,追求完美就不可能有增长点,一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。作为基层管理者,我们在本部门中推行各种政策时,只要方向上与上级公司一致,就可以尝试推行,在推行过程中再慢慢优化,最终取得基层管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前,永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号
首先,我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系
基层员工强调做实,强调做实的价值评价,使得做实的人有适合的待遇和地位。基层员工的考核要将劳动成果放在第一位,劳动技能放在第二位。基层员工加工资,主要看价值贡献,不要把等级过于绝对化。基于价值贡献,小步快跑,多劳多得。以绝对考核为基础来调整工资。这样就是这个评级简单化,而且量化、公开化,基层员工就看到了希望。
其次,我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工
从生活哲学中我们不难发现:越是从利己的`动机从发,越是达不到利己的目的;相反越是从利他的动机出发,反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号:“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质,别人过得好,我为他高兴;别人干的不好,我们帮帮他,这就是群体意识。要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如,随着减员增效的大势,基层员工人数减少甚多,经常出现发货高峰期时人员不足的现象。此时当班人员就要发扬“分工不分家”的群体奋斗精神一起完成本班组任务。
通过阅读“以奋斗者为本”,我学习到很多人力资源的管理方法和思想,有很多实实在在好用的方法。我想,通过优化基层考核和管理,“以奋斗者为本”吹响集结号,一定会让基层员工活跃起来,让基层的奋斗者越来越多,让奋斗者们成为一个奋斗的群体。
《以奋斗者为本》读后感 9
最近拜读了一些成功企业与成功企业家的关于企业管理与企业家精神的书籍,通过对这些成功企业。成功人士的经验的归纳。总结。思考和提炼,并结合建筑装饰行业成功与失败企业的经验和教训,对企业的长远发展,对基业长青有了更深一步的认识。触动最多的,还是传承于《华为公司基本法》,作为华为公司内训教材的《以奋斗者为本》。
究竟怎样的员工才可以称之为“奋斗者”?什么样的员工才能符合公司对于“奋斗者”的要求?从公司角度,如果倡导“以奋斗者为本”又该如何去做?公司又能给予他的“奋斗者”以怎样的回报呢?“以奋斗者为本”又能怎样去推动公司进一步快速向前发展呢?这些问题都是广田的管理人员需要深度思考的对于“奋斗者”,我认为有三个层面的含义:
首先,“奋斗者”应该是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的,同样,也一定会为自己所从事的领域。行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人。其次,“奋斗者”应该是能够为他所服务的企业。客户创造实实在在的价值的人。
前面讲的都是“奋斗者”对社会的奉献,我想“奋斗者”也应该是通过自己的努力与付出,能够实现个人成就,并获得丰厚回报的人。以上三点是我对“奋斗者”一词的理解。广田一直倡导“以人为本”,为什么还需要倡导“以奋斗者为本”?“以人为本”与“以奋斗者为本”两种导向的关系是什么?哪些员工才可以在广田被称之为“奋斗者”?其实,“以奋斗者为本”与广田一直以来所倡导的“以人为本”并不矛盾。广田要想实现企业愿景,最核心的因素是“人”,是企业的员工。广田现在有几千名员工,分布在近百个岗位上,所有的员工都在自己的岗位上发挥各自的价值,广田二十多年来的发展离不开每一位员工的辛勤付出。不可否认,每位员工因为工作态度。工作能力。工作经验等方面的差异,在广田发展过程中的价值贡献度肯定是不同的,就像我们每个人都有自己擅长做的事情,也有自己所不擅长的事情,我们不能说不擅长做某件事情的人是一个无用的人。广田重视每一位员工,并感激每一位员工的每一份辛勤付出。
而“以奋斗者为本”是在“以人为本”的基础上对广田员工提出的一个更高的要求。
工程项目上的同事每天都承受着工期和工程质量的考核压力;营销业务支撑体系的同事们常年忙碌,在各个项目之间奔走争取;职能体系也承担的非常繁杂的职责。对于广田来说,哪些员工可以被称之为广田的“奋斗者”?我认为,广田的“奋斗者”没有职务。岗位上的区别与限制,只要是符合以下几点,都应该被称之为广田“奋斗者”:第一,广田“奋斗者”应该对广田认同与忠诚。
自上市以来,公司有了长足的发展,一方面是因为我们夯实传统公装业务。不断发展新业务。提高企业竞争力。提升品牌价值,另外一方面就是因为我们对于广田的成功抱有坚定信念,并为了这个信念而矢志不渝的奋斗。公司制定了长远的发展战略,全体员工都为了这一长远目标而尽心竭力的工作,贡献自己的光与热。对于广田“奋斗者”来讲,对广田的认同与忠诚不应该只停留在口头的表忠心。表决心上。对于广田的认同与忠诚,更应该落实在日常的行动中,主要是这四个方面:第一,是不是能够以在广田工作为荣;第二,在工作中能不能实实在在的站在公司利益的角度考虑问题;第三,能不能时刻维护公司利益,当公司利益受到侵害的时候,能否挺身而出;第四,当广田遇到困难时,是否能够与公司一起面对困难,解决问题,度过难关。
第二,广田“奋斗者”必须对工作充满激情,并对广田的发展富有责任感。使命感。
对广田“奋斗者”来讲,应该时刻保持对于工作。对于生活积极。向上的心态和对在广田所从事工作的热爱,积极思考解决问题。
广田赋予不同岗位员工不同的权利和责任,每位员工在广田所承担的责任。使命也是不尽相同的对于公司员工来说,富有“责任感。使命感”就是要有主人翁的精神,在本职工作上兢兢业业。保质保量的完成公司安排的工作任务,并不断提出创新和改进建议,用自己的努力与智慧,实现业务的改进提升与公司快速的发展。
“天下兴亡,匹夫有责”,将这句话用在广田,便是“广田兴旺,人人有责,”尤其是广田“奋斗者”们。
第三,坚持“以结果为导向”,始终保持危机意识。反省意识。学习意识。创新意识。
有的员工总是抱有“没有功劳也有苦劳”的想法,有一点成绩就沾沾自喜,不思进取,这是一种不正确的工作态度。在市场竞争的环境下,你付出再多但没有发挥应有的作用,这样的苦劳是没有价值的,是浪费企业的资源和金钱。所以,我认为广田“奋斗者”应该具有“以结果为导向”的行事风格。 “以结果为导向”并非只注重结果而忽视过程。“以结果为导向”是将结果作为目标导向,但同样重视过程中是否能够高效地完成工作并能够避免时间和资源的浪费,以最小的投入获得最理想的`产出。
此外,广田“奋斗者”应该始终保持危机意识。反省意识。学习意识。创新意识:企业虽然取得了很大的成就,但不能故步自封,需要深刻的认识到行业的发展趋势与市场竞争的残酷,居安思危,不断进取,再创辉煌;在工作与生活中应时常反省自己的工作做得如何。是否还有改进的空间,最近的工作有什么经验可以积累,有什么教训需要吸取等,通过反省获得积累与提高;不断地学习行业最新知识,学习新的知识新的技能,增加自己的知识储备,提升业务能力,拓展视野与胸襟;同时,“奋斗者”应该在工作中探索更高效更合理的工作方法与作业模式,研发新的产品与技术,推陈出新,提高效率与效益。
广田的发展离不开全体“奋斗者”兢兢业业的付出,同时,广田的发展成果也会与“奋斗者”共享。广田与奋斗者的的共享体现在物质与精神上的双重肯定。在物质上,广田给予“奋斗者”丰厚的物质回报,既有具有吸引力的薪酬。津贴。年终奖,也有项目奖励,还有股权激励。员工持股计划等激励方式,将企业利益与员工利益捆绑在一起,实现共赢;在精神上,广田倡导建立“以奋斗者为本”的理念,为广田“奋斗者”营造出一个尊重。信任。理解的文化氛围,让每一位“奋斗者”都富有激情。富有责任感。富有使命感,最大限度的给“奋斗者”公平感。成就感。认同感。归属感和发展空间。
企业的发展与壮大,离不开“人”,更离不开“奋斗者”。正是有了众多的“奋斗者”的努力与付出,广田才有了今天的规模与行业地位。企业发展如逆水行舟,不进则退,有追求的企业更应该百尺竿头,更进一步。培养“奋斗者”,依靠“奋斗者”,回报“奋斗者”,与全体“奋斗者”良性互动,为公司营造积极向上的氛围和环境,为公司的快速发展添砖加瓦,贡献力量,相信广田终将达成愿景,成为国际一流绿色装饰综合集成服务商,引领建筑装饰行业发展的潮流。
《以奋斗者为本》读后感 10
读了张总写的《以奋斗者为本》后,我感受颇多,作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远,但要想为公司创造更大的利润,为我个人职场生活添彩,就必须努力再努力,奋斗再奋斗。作为新员工的我们都很年轻,有一定的冲劲,由于工作经历不是太多,工作思路也比较单一,在工作中会常走弯路,有时也会因为一点小困难或有些小的`不适应,而困惑。其实这在我看来再正常不过,说明我们已经在前进的路上了,而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。
我想易流的“奋斗者”应该是那种有工作激情,并不断承受挑战,通过不断地挑战去重新打造自己,进而继续向前赶,让自己逐渐强大起来。
易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚,并践行易流的七条价值观;易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情,并对于易流的开展富有责任感、使命感;易流事业的“奋斗者”应该将本职岗位价值最大化,并坚持以“结果为导向”的行事风格;易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识,并在工作中持续改进;易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
这是张总对易流“奋斗者”的要求,这五条要求即全面又精辟,话不多但要做到却不容易,这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感,以主人公的心态为公司的利益着想,同时还要有“危机意识”。
用心用智慧,给力给时机。我想我们每个人对“奋斗者”的理解,可能会有一些小不同吧,但是有了张总给我们提出的方向性要求,相信在我们每个人的心中都会有一个风向标,它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的时机都是平等的,只要你肯奋斗肯挑战,相信定会有更宽广的舞台去等着你。
最后,我们必须将“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持“转变、创新、效劳”的经营理念,全面提升公司整体竞争力!”的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远开展为目标,而团结奋斗!
《以奋斗者为本》读后感 11
转眼间参加易流GPS这个大家庭已经有一个多月,下市场也有二十六天了。在参加易流做销售前,自己认为自己是应该做好了心理准备,在进入易流经过三周的培训后,更是自信满满。随着深入市场,每每遭到顾客回绝后,站在骄阳似火的马路边,总是有些泄气,自己也懂自我鼓励自我暗示,可是瞬间振作后剩下的还是迷茫。
最近公司组织我们学习张总的名为《以奋斗者为本》的文章,初看的时候,感到一阵欣慰,因为突然发现我身边还有200多位同事在一起奋斗,同样每天都会克服各种困难,只是自己因一时的小困难把自己陷入死角,看到的只是眼前的一片云彩。正如培训的时候尹经理跟我们强调的,被回绝,是每个业务员都会经历的一个过程,心态一定要放平。当再细读文章的时候,特别是文章第三段的几个问题时,我突然回想起我当初选择做销售时经常问自己的一个问题,为什么要做销售?当然当初自己给自己的答案也很简单:有挑战,回报丰厚。现在发现,想法太简单了,为了工作而工作,并没有思考如何去工作!要想得到丰厚的回报,那就得付出,就得奋斗。可能大家都有这样的感觉,每当说起奋斗这个词,我们会联想到另外一个词:事业,而不是工作,这是思想上的一个区别。而张总在文章中对奋斗者的阐述同时也让我明白,丰厚的回报是奋斗的回馈品,前提是我们要“一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性奉献”,“能够为他所效劳的企业、客户创造实实在在的`价值”。这些都是我们奋斗的目标。
再说回来,我下市场的时间不到一个月,很屡次我在给客户宣传我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运GPS的第一品牌”、“质量好效劳好”,客户每次都会反问我,你们的效劳好在哪里?很多时候,客户就是我们最好的老师,因为他们会逼着我们去思考去进步,每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客户时,有些客户会不依:“现在的GPS硬件上都差不多,功能你有的人家也有,凭啥说你效劳好?”此时的我确实不知道怎么去答复这个问题,这个问题也一直压在我心里,读了张总的这篇文章,我想我明白了我答复不出来的原因,效劳是一个抽象的东西,没有标准去衡量它的好坏,只有在比较中才有好与坏,这个就需要客户自己在比较中去感知去体会。
要想让顾客认可我们易流GPS的效劳,这就需要我们积极的去参与竞争和创新。尤其是我们业务员站在公司第一线,更应该有责任有义务主动去做好效劳,对于不同的客户,用心做好个性化和细微化的效劳,公司产品和效劳的口碑那就是最好的答案!
《以奋斗者为本》读后感 12
根据分公司统一要求,近期读完《以客户为中心》以及《以奋斗者为本》,两本书分别介绍了华为的业务管理以及人力资源管理创新理念,作为业务部门一员,感受颇深,受益匪浅,下面结合自身的日常工作并围绕“以客户为中心”话题,谈谈自己的几点感受:
一、核心价值观
整本书给我印象最深的就是价值主张,一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地,就必须要有核心竞争力,华为从一个小企业逐步成长为具有国际竞争力的行业标杆,正是来自于它的核心竞争力,除了产品质量以及核心技术,更重要的是源自于它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。华为公司的目标就是:为客户服务,就要为客户创造价值,只有客户成功,才有华为的成功。
二、质量是生命
《以客户为中心》中生动地提及,“全世界只有客户对我们最好,他们给我们钱,为什么我们不对给我们钱的人好一点呢?”我们如何才能真正做到对顾客好呢?那就是要提供好的产品,产品质量是一个企业生存的基础,是国际市场竞争的入场券。客户是依据产品和服务的质量决定是否接受和信赖一家企业。为客户服务是一个企业存在的唯一理由,也是生存下去的唯一基础。我们企业在产品质量方面具有国际领先的优势,作为世界五百强企业,中国石化集团公司2010年就发布了“质量永远领先一步”的质量方针、“质优量足、客户满意”的质量目标。并切实履行“每一滴油都是承诺”的社会责任,以油品数质量管理为切入点,进一步落实责任,细化措施,全面排查数质量风险,确保销售油品质优量足。我们泰州的溱湖油库作为我们的油品库存保障部门,从油品管输、检验、发货等环节,层层把关,为客户提供放心、优质的油品。
三、加强客户服务
有了好的产品是不是就能得到客户的充分认可呢?那当然还要提供良好的服务,华为文化的特征就是服务文化,因为只有服务才能换来商业利益。目前泰州成品油市场需求缩减,区域市场在中石油、中海油一体化项目(东联化工)以及山东地炼的冲击下,竞争异常激烈,在油品质量和价格相差不大的前提下,如何才能赢得客户,那就要看我们的服务质量。如何提高我们的服务质量呢?
1.客户细分,有的放矢
不同的客户有其不同的需求,因此客户经理要对现有客户进行梳理细分,按照重点客户保市场份额,中小客户提毛利的原则。加大重点客户、核心客户上门走访、沟通力度,对大客户要坚持“一户一价,有量有价”。对中小企业客户,要及时了解客户的生产经营状况,结合已售未提的变化,掌握客户的补库需求,并及时提醒客户,来保证每日基本量的稳定,做好客户的产品管家。
2. 强化团队建设
首先要加强客户经理队伍建设,提高客户经理业务能力和服务意识。客户经理是联系大客户的纽带和桥梁,要时刻从客户的角度出发思考问题,为客户提供优质的服务,做实客户走访,及时掌握客户的'生产经营状况,及时将分公司的优惠政策以及营销活动传达到位,并有针对性的引导客户采购,从而实现双赢的效果。
3.创新是发展的不竭动力
世界上唯一不变的就是变化,这是英特尔公司总裁的名言。没有创新,华为在高科技行业中生存下去几乎是不可能的,一个公司无论大小都要敢于去创新,华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念,围绕这个中心,为提升企业核心竞争力,进行不懈的及时创新与管理创新。在实践中我们体会到,只有不断的创新,才能持续提高企业的核心竞争力,只有提高核心竞争力,才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
“以客户为中心”听起来很容易,做起来却很难,如果我们能聚焦客户需求,抓住客户的痛点,真正做到以客户为中心,那么成就客户的同时,也成就了我们自己。
《以奋斗者为本》读后感 13
华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,坚持自我批判,聚焦于工作,提高服务质量,降低服务成本,在自我批判中成长。华为的核心价值观奠定了华为干部高效、作为的基础,培育了华为干部身体力行,事必躬亲,坚决执行,严格管理,诚信服从的品格。
作为九三铁岭公司的一名中层管理干部,首先自我定位要准确,要时刻保持使命感、危机感和艰苦奋斗的优良作风,把精力集中在业务进步上,不断提高业务水平,努力降低运营成本;在日常工作中,从诚信、责任、敬业、忠诚做起,扎实开展和提高三个方面的能力:
1.工作技能:中层干部在部门的工作中,技能必须是专业精通的,利用自身的能力推进和落实工作目标,同时将自己的经验和技能教给团队成员,从主任带班长、从班长带员工,让每个员工都成为业务能手,这样才能确保工作目标的落实。
2.团队建设:中层管理人员在生产管理中要倾力打造一支强有力的团队,并将这支队伍打造成敢拼、敢冲、能打赢、守得住的`团队,这样的团队才是公司需要的基石。
3.“高尚+奋斗者”文化的落实:九三集团有着完整的企业文化机制,中层干部就是要把企业文化进行推进,在企业文化的熏陶下,让员工形成职业素养高、敬业能力强、遵章守纪和爱厂如家的文化精神,进而提高团队整体的战斗实力。
《以奋斗者为本》读后感 14
《以奋斗者为本》第二章,首先讲了价值评价的导向和原则,主要说的是责任与贡献,评价一个员工的价值要看其责任大小与是否能完成责任。能力再大,没有责任心,不能完成责任,不能达到服务要求,不能满足客户要求也是没有价值。因此我们的工作必须有责任心。干工作就必须尽职尽责,创造价值,才能适应公司发展的需求。考核一个员工的业绩,要看他对企业做出的贡献大小,对企业的贡献就是对客户产生的贡献,企业要淘汰那些对客户不能产生贡献的.人,不能为客户创造价值的部门是多余的部门,不能为客户创造价值的流程是多余的流程,不能为客户创造价值的人是多余的人。
在价值评价的方法与标准中讲了公司战略目标解码。在总目标引导下的管理与服务目标分解,才能起到综合管理的作用。要把公司的指标分解下去,大家都要承担。太平无事的部门,太平无事的干部就因此撤掉。因此我们的工作也必须要有计划,有目标,然后将指标按计划分配到人,落实到人,要做到人人有责,人人有事干,不养闲人,从而提高工作效率,提高企业效益。
要讲贡献大于成本,员工的报酬要按其贡献大小而定。当一个人的贡献小于成本时就应该劝退了。如果一个人不能产生增值和贡献,这个人也就没有存在的必要了,所以企业所有流程,所有岗位都要以达到增值为目的。
企业人均效益的提升就是要缩减组织机构,压缩相关管理岗位人员,盘活人力资源。但不是简单的裁减人员,而是缩减流程中不必要的环节和多余的组织,整合职能重复的功能部门。
在价值评价的误区中讲解了评价一个员工的价值只看其贡献大小,而与学历、知识、能力等无关。讲了员工要通过奋斗形成结果做出贡献,才会有价值,而无为的辛苦是无效的努力,是没有价值的,所以我们的工作必须讲实效,工作只讲功劳,不讲苦劳,不讲疲劳,因为无效的苦劳是不能创造价值的。
《以奋斗者为本》读后感 15
“4月26日是世界知识产权日,华为官方宣布,截至2017年12月31日,华为累计专利授权74307件;申请中国专利64091件,外国专利申请累计48758件,其中90%以上均为发明型专利……”
前几天看到的这个新闻数据,又一次刷新了我对华为公司的认知。因为2015年初的时候,数据还是这样的:“华为累计申请中国专利48719件,外国专利申请累计23197件,累计共获得专利授权38825件……”
这些数据的产生,是华为公司始终坚持“以奋斗者为本”的企业文化的结果。
“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。”
翻开《以奋斗者为本》这本书,开页就是这么一段让人惊心动魄的.宣言,字里行间透露着任正非的坚持和决心。任正非提出来了,他也做到了。经过30年艰苦卓绝的奋斗,华为公司已经由一家生产用户交换机的销售代理公司,发展为全球企业100强,全球电子科技公司前10位,全球通信行业前3位的经济巨头。
华为的成功绝非偶然或者运气使然。精准的利益驱动、合理的价值分配,辅以积极蓬勃的文化系统,使得华为在商业经济战役中赢得一场又一场辉煌的胜利。
《以奋斗者为本》以几十万的篇幅、上千段任正非的语录,详细阐述了华为公司的核心价值观,那就是以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,这个核心价值观其实也适用于咱们猎豹汽车。“开拓、创新”就是以客户为中心,“求实”就是以奋斗者为本,“奉献”就是长期艰苦奋斗,只要我们坚持正确的核心价值观,就一定能将猎豹汽车做大做强。
我的本职工作是招聘,是为公司招募到认可猎豹汽车企业文化的优秀人才,不论是招聘技术骨干、管理精英,还是招聘一线的基层工人,都应该遵循以品德筛选人,坚持选择有德有才之人。只有认可了猎豹汽车的创业精神和奋斗精神,才能真正胜任本职工作。华为公司2017年招录的优秀应届生(清华北大)位居全国第一,其中清华生录用182人,北大生录用122人,这个数量比第二至第五名加起来还要多,如此辉煌的成绩是靠多年的辛勤奋斗积累出来的,今后我要抽空多学习华为这样优秀公司的人力资源管理理念,不断提升自己的能力来服务于公司。
回首过去,展望未来。相对于长丰猎豹的复兴之路,我们才跨越的2017年只是小小一级台阶,前面还有更多的挑战在等待着。我相信,只要不忘初心,牢记使命,坚持理想,以奋斗者为本,终有一天,猎豹汽车将能取得更多更大成绩。
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