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管理者需要思考什么？
赫尔曼对“组织学习”的理解还是较为深入的。他正确地指出，“普通知识管理中很少有负面知识，但通常这方面的知识比正面知识更重要。我将这些从失败、错误还有亏本中获得的知识称为‘负面的知识’，而人们从失败中从比成功中了解到更多规则……”学习，也还是一个实践问题。著名的科学哲学家库恩，早在上世纪60年代，就系统研究过科学发现的认识论问题，他明确表示，“人们从错误中比从无知中，更容易发现真理。”这可以简单点理解为，“错误”就在与真理的“相反的”那一面，而“无知”却是提供不了认知方向的。另一方面，人的行为决策不全是理性的；人类理性是非常可怜的，只认知了非常小的一部分真理，“‘失败’因此成为‘自负’最好的老师”(林永青语)。
3、关注战略。“没有人能够预测最终结果，这个世界充满着变化，这是东方人的视角。”是的，在这个原因下，企业需要战略。“战略就是朝向既定目标，同时应对变化的途径或方法；战略是非常具体的制度化知识。”（林永青语）。在管理学界，谈及战略，人们首先想到的是麦克尔·波特的战略理论。波特的确在竞争战略方面给出了很好的经济学分析，但是波特的研究并未涉及“变化”。——“时间”是最有历史属性的，而波特的时代，比当今的时代“安静”得多。
赫尔曼的《思考力》提到了“变化”，但也没有给出什么建设性的意见。也许，针对“变化”，人类的理性是不可能给出意见的。况且，“当前的商业环境，已经是天文级数的复杂性了！”(比尔·盖茨语)。“极端的复杂性”和“极端的速度”已经成为当今时代，最重要的两大商业环境特征。还有，中国人爱说“以不变应万变”，从哲学上讲，无懈可击，而从管理应用上看，并没有任何意义。相反地，马克思所说的“具体问题，具体分析”更具实践意义。《思考力》所强调的就是不断深入的、具体的思考。而如何具体？如何分析？这就是“知识能力”的问题了。
谈到战略的要素，赫尔曼经验性地提到以下这几条。（赫氏是德国人，但他的研究方式更像美国式的经验主义，而不是德国的思辨传统。）
①知道自己想要的是什么。这其实说的是价值观，不再重复。
②知道自己不想要的是什么。这说的是“专注”。波特也有同感，“战略的核心，就是选择出不需要做的部分。”专注的原因也很简单，企业的时间有限，资源也有限。
③做一些新鲜尝试。战略总是和创新联系在一起的。人们常犯的一个错误就是，总在试图证明战略存在的合理性。（“看来追求价值观，的确需要勇气”。）而大量的经验数据表明，“战略既不可重复，也不可模仿。”只有创造力，才是战略的原动力。美国人说，“找出别人在做什么，然后和他们做得完全不同。”
④将外部机会和内部竞争结合起来。这是赫尔曼认为他对以往管理历史的一个纠错。简单地说，就是外部机会(竞争战略、客户满意度、客户关系管理等)与内部竞争(经验、核心竞争力、精准管理、流程再造等)不能分割，也不能片面化。
⑤坚持到底。米开朗基罗有句名言，“天才总是有忍耐力的”，我们可以将这句话改为，“战略总是需要忍耐力的”。上面我们谈过“战略是与众不同的”，很自然的逻辑结论就是，有价值的东西往往是困难的。
⑥战略是包罗万象的。我更愿意说战略是“整体论”的——战略不是长期和短期的对立，也不是高层和基层的对立，也不是集权和分权的对立。克劳比塞维茨在他的名作《战争论》中说，“要将战略一词放在一个实际的语境下去考查。”最后，战略是与具体企业、具体员工的执行力“强相关”的具体战略，这应当是常识了。 “‘思考’和‘沉思’这两个概念，似乎并不容易使人联想到管理者。当然，每位管理者需要不断思考，但一般而言，人们希望他们迅速完成思考，以便做出决策并贯彻执行。
事实上，高效的管理要求两者兼备：既能够周密地思考和看待问题，又能够果断地做出决定并付诸实践。”这段话是管理大师德鲁克为赫尔曼·西蒙的这本《思考力》作为的推荐序的开篇语。
思考（Think）对于管理的重要性是不言而喻——IBM公司的创始人在公司的每个角落都树着个＂思考＂的标牌；从《思考力》的中文译名，也可以看到多数人都倾向于认为“思考是一种力量”。但管理者到底要思考些什么？简单的回答是，什么都要思考。无论是人力资源、竞争优势、企业文化、客户服务，还是核心竞争力。企业组织是一个生态系统，“这个大桶的每一块板”都不能太短。(“木桶理论”的比喻其实并不准确，太机械了。)那么，在这些因素中，有没有更重要的因素呢？赫尔曼的《思考力》谈了企业的很多方面，如知识管理、创新、电子商务、顾客定位、执行力等。而我认为，对“思考”而言，可以“抽象”出三项最需要思考的因素：价值观、（知识）创新、和战略。需要强调的是，管理是一门实践的知识。我所理解的思考就是在实践中的思考——边实践边思考，以实践促思考；而“思考是为了行动”。
（另一方面，与此相关，企业最重要的两件事情，按照德鲁克的观点是：一、创造客户；二、创新。德鲁克的两个要素中，“创新”在上面的三个最需要思考的因素中，我也将它列在第二位；而德鲁克的“创造客户”，开个玩笑，这是无须思考也必须知道的——没有客户，企业根本无法生存。就象不需要和创业者谈＂执行力＂一样，没有执行力，企业也根本无法生存。）
1、价值观第一。我常说一句话，“所有的成功，都是价值观的成功”。价值观就是“你想要什么”。马云也说过类似的一句话，就是“这个世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。（这不是管理问题，而是“元管理”的问题，也就是哲学问题。）如果从“元管理”的因果关系上说，价值观往往是企业创始人的价值观。顺便说一下，和价值观极其类似的另一个关键词是“使命感”——这是一种为了目标和价值观可以“献身”的勇气和决心，不只是“思考力”的问题。成就大事业者，往往既要有“成功的”价值观，也要有“使命感”。
赫尔曼在书中所讨论的价值观是“满足股东价值”。这个概念是由AlfredRappaport在1986年提出的。他建议，将追求股东(shareholder)价值最大化作为企业经营的最高目标。后来的企业实践，让人们走得更远，现在广泛的共识是，“让所有利益相关者(stakeholder)的价值都最大化。”所谓“利益相关者”，更广泛地包括了“股东、经理人、员工、客户、合作伙伴”等等，在企业价值链上的所有相关者。“所有利益相关者价值最大化”，基本上是一个悖论。因为在某个短期、或某个局部，利益相关者之间是需要博弈的，不可能都实现“利益最大化”。这还是一个“实践”问题，需要平衡。
那么，企业的价值观如何向每一位员工传达，并使之成为每个人的价值观呢？赫尔曼认为，“这是演变，不是革命”。对于经济生活来说，演变比革命要典型得多。在“革命的空话”后面隐藏着什么呢？前面是时髦用语，后面才是解决问题的方案。另一位企业管理方面的思想家Theodore.Levitt也认为，“要获得成功，主要是靠认准正确的事情，并且每天积累一些不值得庆幸的小进步。”这是很好的管理行为。
2、有知识，才有创新。
我这么写的目的是想表达一个观念，“所有的创新都是知识的创新，创新就是创造知识”。（赫尔曼不如我研究的深入，他没有达到这样的结论）。无论是技术创新、组织创新、或制度创新，归根结底就是“知识的创新”。我同著名的管理大师查尔斯·汉迪对话时，也表达过类似的观点。中国企业目前的创新能力非常强，我们并不需要、也不可能完全照搬西方的管理思想，中国经济的成功，无论在物质上还是在精神，使得中国企业已经开始初步具备“学习能力和创新能力”了。
既然是书评，那我们“就书论书”地“评论”：赫尔曼在“知识论”相关问题的认识，并不深入。而不理解“什么是知识”，我认为就无法真正理解“什么是创新”。按照著名的知识论研究者博伊索特（《知识资本》）的分类标准，知识包括“技术知识和制度知识”，因此，创新就是无论在产品、制度、服务方式或组织上，企业以一种新的知识在创造。二战时期的英国首相邱吉尔曾说过，“未来的财富属于有智慧的人”。未来学家托夫勒，也在区分了“武力、金钱、和知识”三种权力来源之后，明确指示出，知识才是未来最具优势的王牌。在现代的企业战争中，知识能力处于劣势的一方毫无机会，无论他们投入多少兵力。(顺便再纠正一点，赫尔曼只提及“Know-How”是知识；其实知识还有“Know-Why”和“Know-What”。)
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