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执行文化的四大误区
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终级目标的文化。以下是小编为大家整理的执行文化的四大误区作文，仅供参考，大家一起来看看吧。
执行文化的四大误区
执行文化，就是把执行作为行为的最高准则和终极目标的文化。古有“三纲”一说，今有“执行”一词。执行文化的的核心是所有有利于执行的积极因素都予以肯定而科学的利用，所有不利的因素应予以立即排除。笔者认为在执行文化的执行过程中有很多难以执行的因素。
在保罗托马斯与大卫生伯恩合著的《执行力》一书中谈到全美满街的咖啡店，唯有星巴克（Starbucks Coffe）一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔（Dell）独占熬头；都是做超市，唯有沃尔玛（WAL Mart）雄居零售业榜首，在于这些企业拥有较强的执行力。当然，企业声明远扬了，归结于什么因素带来的成功在不同的著述中有不同的论述。如果企业不是去借鉴，而是照搬照抄，甚至是去复制，结果并非尽如人意，反而会适得其反。有些企业受《执行力》一书的启示，大搞企业文化并强制推行。执行文化的目的虽然是对文化现状的改观，提高全员素养，营造文化氛围，但是在执行过程中要谨防以下误区。
误区一：强力推行。
在推行执行文化前，首先，要核实本企业是否具备推行的条件。其次，要向员工明确推行执行文化的目的和意义。再次，要考虑执行过程中将会出现的问题以及解决问题的对策，力求做到未雨绸缪，执行有力。执行本没有错，而强制执行员工就会怨声载道。
误区二：基层开刀。
企业的领导者属于决策群体，是员工的行动指南。领导者的言行举止直接影响员工的工作心里和工作热情。无论是文化制度还是企业的其它管理方面的制度，领导不去带头执行和把握方向就让员工去认真地执行，员工则会采取对策阳奉阴违。所谓的制度也就成了一纸空文。俗话说：“上梁不正下梁歪”，“火车跑的快，关键在车头”。反而论之，一群玩忽职守的领导本是一群散将，带出的兵不用说也是萎靡不振的逃兵，一个失去战斗力的军队。一个企业要想夺得市场的主动权，营造和谐环境关键取决于企业中、上层领导的综合素质、正确的舆论导向和身体力行的执行制度，而不是先从基层开刀。
误区三：有始无终。
执行文化主要体现“执行”二字，没有执行力的文化或像人间天堂或如一团散沙。对于企业来说，用制度去约束员工的行为是一贯做法，但是企业内部是否有监督、考核机制是很多企业忽视的问题。在制度执行伊始，运转良好。若有人违反甚至违犯了制度中的条文，制度的监督部门有没有按制度去处理，或者打折扣的处理？如果处理不当，那么制度就如同虚设，更不用谈“执行”了。制度变得苍白无力，从而会出现制度执行中断、无人问津、随意亵渎的局面。善始善终的是企业管理者殛待解决的问题。
误区四：形式主义。
做表面文章、搞形式主义给企业造成的损失是无形，这种做法是对企业、员工和社会都是一种不负责任的态度。形式主义的执行文化会出现实际执行和表面文章是两条平行线，永远没有交汇点。有的企业认为挂几条横幅，写几条标语，宣传栏配几张插图就是企业文化，其实这样做是很危险的。一方面是欺骗员工纯真，另一方面是蒙骗社会公众的视线。形式的东西总是不能长久的并且害人害己害企业，在次奉劝企业管理者还是趁早回到求真务实的轨道。
“执行文化”在日趋被众多企业认同的今天，作为企业的决策群要慎重对待，不可小视。为了企业长足的发展提倡“执行文化”本没有错，关键是如何去做前期准备工作和寻求有效的建设方法，避免以上误区在企业演绎。
执行文化的四大误区
误区一：领导说啥我做啥
有人认为，高水平的执行力就是“领导说啥我做啥”，但我们从领导那得到的指令有可能是简化后的信息，想要执行更顺利，则需要主动挖掘更多的内容，如领导让定个会议室，我们则要问清几点、几人、需要准备哪些资料等等，而不是真的只定个会议室。
误区二：高执行力就是立即行动
执行力并不是不假思索地胡乱行动，相反，磨刀不误砍柴工，高水平的执行力需要清晰的计划做基底，也就是执行之前想好框架、定好目标。就好比写一篇文章之前需要先思考写什么类型、什么主题，又有哪些论证等等。
误区三：以结果为导向，做完就行
以结果为导向去执行任务并没有问题，但不是得到任务结果就结束了，我们还需要做到“事毕回复”，给提需方一个行为反馈，以确认自己做的事和对方想要的是否一直，或者有无疏漏。
误区四：
只有激发内驱力，才能提高执行力
很多研究表明，激发内驱力才能有效提升执行力，但一项发表在《心理学报》上的研究却发现，“拆盲盒式”的奖励（即执行之前告知有奖赏，但对奖品保密）也能提升个人行动力。所以如果激发内驱力太难，不妨试试用“盲盒”激励自己。
执行文化的四大误区
一、目标定位上的误区
很多公司认为企业文化是实现企业经济目标的手段，而非企业应该达到的目标。须知企业是经济和社会组织的有机统一，其目标理应也是实现盈利的经济目标和为社会公众创造价值的统一。所以，作为经济和文化的有机结合产物，企业文化业应当是企业需要达到的目标和实现目标手段的统一体。
二、主客体关系上的误区
很多公司认为所谓企业文化就是公司老板或者领导者所提出的，由相关专家和工作人员设计出来的，约束旗下员工的一种制度。作为员工来说，只能被动地接受，并不能参与到企业文化的建设过程中。这种形式的企业文化，其主体是企业家，客体是公司员工。
须知企业文化是一个公司全部或者大多数员的核心价值观，公司老板的文化素养和对企业文化的认知程度，对公司的文化构架起着非常关键的作用，但是企业文化并不等同于“老板文化”，而是需要让公司全体员工都参与到企业文化建设中去，因为企业的员工才是企业文化建设的主体。
只有把企业领导者的战略思考和主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为企业领导者和全体员工共有的精神家园。
三、企业文化内容是的误区
很多公司将各种华丽却空洞的口号、附庸风雅的装饰看为企业文化，而实际上却毫无内容，这就是所谓的“企业文化表面化”。而表象化的企业文化，要么就只是“纸上谈兵”，企业员工根本就没把它当回事儿；要么就是太过于深奥，公司上下的员工根本无法理解。这样的“企业文化”是不可能深入到员工心中并得到他们的认可，更加无法让社会大众理解和认可。
四、企业文化方法上的误区
目前很多公司的企业文化存在着两种错误倾向：
1.缺乏理论判断的自然主义倾向
这种倾向认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设。
2.缺乏实证分析的主观主义倾向
这种倾向认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。
这两种倾向的企业文化，前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切任其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的形式主义、“突击”现象，不少企业盲目效法别人的企业文化建设，急功近利，机械的照搬照套，缺乏特色和个性，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可印刷出很漂亮的企业文化手册。整体而言，这两种倾向都造成了一个共同的后果：员工对企业文化的理念认知是空白的，当然就更不谈建设企业文化了。
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