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在加油站管理工作会议上的讲话
在加油站管理工作会议上的讲话
在全省系统加油站检查与督察情况通报视频会议上的讲话
同志们：
在刚才的大会上，范文先生版权所有，fwsir.com!加油站管理处通报了开展活动最后阶段抽查的情况，贾总对整个活动进行了全面的总结。听了刚才的通报和总结，我感到此次开展的“查找摆、纠防严”活动是非常必要和十分及时的。如果我们不把加油站的管理提到我们各级干部重要的议事日程上来抓；不把加油站的日常管理作为我们销售企业的重点工作来抓；不把加油站的管理作为我们企业生存与发展的基础工作来抓；那么我们就会失去市场、失去客户、最终失去效益；也会有更多的经营风险再次发生；也会有损于中石油和龙江公司的企业形象。我们应当提到这样一个高度来认识。所以，强化加油站的管理，应该说是我们当前以至今后很长一段时间的十分重要的任务。建立加油站的长效管理机制，也是我们当前的一个十分紧迫的任务。我们必须下定决心，把它抓实、抓好、抓出成效。听了刚才抽查情况的通报，我感到很高兴，各级领导高度重视，发动各级干部和员工，围绕六个字来开展自查自改活动，全系统一共查摆出各类问题1383项，我们各地市分公司有68名市公司领导和406名的专职干部参加了此次活动，19个分公司一共整改自查的问题1155项，整改率达到了83.5，应该说我们的自查自纠活动是卓有成效的，值得表扬。但是，我们在看到成绩的同时，通过刚才的情况通报，我也感到心情很沉重，刚才的通报不知大家听了没有，分析了这些数据没有。我们自查后经整改，当省公司去查的时候，剩下问题应该是228项。但事实上的结果呢？省公司一共抽查了396座加油站，不到全省1300座加油站的三分之一，结果又查出问题1432项。在自查和自改的基础上，又查出问题1432项，而且是在不到三分之一的加油站当中查出来的，超过了各公司自查1300座加油站的问题的总和。把两组数据对比分析，就看出了我们的问题，所以，请我们今天到会的每名领导和我们的加油站经理们，大家都认真地想一想，我们为什么会出现这样的结果。为时两个月的活动，大家都这么重视，翻箱倒柜地查找摆，下大力气地进行整改，结果还有这么多的问题存在，那么回过头来就要问了，我们是如何管理的？我们整改的成效都是怎么体现的？都体现在什么地方了？我们整改的业绩、整改的效果到底怎么体现的？我讲这个话也绝对不是无根之谈，在省公司抽查完了以后，我到七台河、鹤岗、伊春进行调研的时候，仍然发现我们管理方面的问题随处可见。举一个最小的例子，我们仍然有的加油站储罐的卸油孔敞口就那么开着，里边不上锁，外边也不盖盖儿，就更谈不上上锁了，我想这在操作规程上是有明确规定的，卸完油以后，卸油孔必须上锁，外面没盖，里边是几个孔就应该几把锁锁上，如果简单一点，外面有盖，里边不锁，至少外边应该上锁。就这个最基本的最简单的问题，从我去年11月份下去调研，一直到现在整整半年过去了，这些问题还是在我们的加油站普遍存在着。而且这一次又是在我们为期两个月的自查自改以后、在省公司抽查和督促整改以后还仍然存在，这就不能不说我们的管理思想有问题，我们领导的重视程度有问题。这些问题的存在，它说明了我们的各级干部和我们的加油站经理们对存在的问题熟视无睹，麻木不仁，缺乏管理的意识，或者说不懂得如何管理，更不去从严管理。很简单的事情，长达半年的时间都做不到。这是很肤浅的问题，不是什么深层次的问题。刚才贾总讲了，很多深层次的问题，可能我们检查的过程中还没有涉及到。规范管理应该说是我们加油站的重点和永恒的主题。什么叫规范？规范就是要有制度，规范就是要有规程，规范就是要有明确的操作程序，那么规范就只能有规定动作，我体会这就叫规范。什么叫管理？首先我们头脑当中要有管理的意识，要有管理的理念，管理就是执行力，管理就体现在我们的效果上。我在3月24日的会议上就讲过，管理工作要长抓不懈，管理工作要反复抓，抓反复，越重复发生的问题，我们越是要不厌其烦地去抓整改，抓落实。两个月来的工作是有成效的，但是也应该看到我们管理方面的问题仍然还是很多的，需要我们在今后的工作中长抓不懈，切切实实在我们各级干部，尤其是我们的加油站经理们的头脑当中要树立管理的理念。一个加油站就那么一小块面积，就那么几台加油机，就那么几个储罐，就那么一点加油必备的设施，每天只要一到站上，用十分钟的时间巡视一遍，按规定的动作和规程，去检查，去落实，一切问题都可以得到解决。关键是我们有没有管理的意识，关键是我们眼睛里边能不能看到问题，最主要的是我们思想当中有没有管理这个理念，这是一个最重要的问题。作为一个站经理，一天有十分钟就够了，每天上班的时候有十分钟检查一遍，然后再给你的每名员工把责任区进行划分，每名员工用两分钟的时间走一遍，我说就够了。可是就这点起码的时间，你能在站上呆十个小时，就
挤不出来？就发现不了问题？就解决不了问题？说到底还是思想认识问题。所以说通过这两次会议，我们对全省系统的加油站规范管理工作，一定要起到一个积极的推动作用，起到一个我们通过查找问题以后，能够举一反三，建立加油站管理工作长效机制的促进作用，起到一个真正打造黄金终端、开创加油站管理工作新局面的造势作用。通过这次活动和两次会议，应该起到这三个方面的作用，从而引起大家足够的重视，把这项工作做好。希望大家把我们平时的口号、平时提出的工作要求、平时制定的工作措施真正变成我们实际的行动，力争再用半年的时间把我们的加油站打造成真正的黄金终端。刚才贾总讲了，每个季度要进行检查，很好，年底前省公司将再次组织对每个分公司抽查一定比例的加油站，再次进行综合评价，作为我们对地市公司业绩评价的重要组成部分。并且要对每一个加油站检查的情况进行全省网上公示，从而进一步促进我们加油站管理工作上水平。希望大家都能够树立争第一，树立敢为人先的思想，把我们加油站的管理工作切实做好，抓出更大的成效。范文先生版权所有，fwsir.com!或者说，今年就是我们加油站管理的基础工作年，从两个月前开始，用八九个月的时间，把我们加油站管理的基础工作抓实抓好，抓出成效，真正把我们的加油站打造成名副其实的黄金终端。
最后，关于加油站的管理，我认为当前有这样几个应该急需解决的主要问题，希望能引起我们地市分公司领导的高度重视。
第一个问题，加油站管理科和我们各地市分公司督察人员的配备和专用车辆的配置问题。这是大家提出来的比较关心的问题，最近齐齐哈尔分公司也打了报告，要求为督察人员配备专车。我认为加管科的管理人员和督察人员的配备必须精干高效，要选择责任心强、懂业务、敢管理、心术正的同志来从事加油站管理工作，只有选好人，才能干好工作，也才能出工作成果。大家要始终牢记，我们销售行业所有的工作都是围绕销售，都是为了多卖油，卖好油，那么要想多卖油，卖好油，我们直接的载体就是加油站，也可以说加油站就是我们的生命线，如果我们不把工作的重点放在加油站的管理上，那我们销售行业还有什么事可干的？所以从现在开始，加油站管理应该是我们全省系统工作的重中之重。网络建设也是为了加油站，建好了加油站我们不把它管理好，我们加油站管理、我们销售企业还有什么事情可做的？同样，加油站管理的人员和加油站必备的设备，我们就应该把它重视起来。所以，督察人员必须配备专车，只有配备了专车才能满足工作的需要。至于专车怎么配置，要拿出一个配置的意见，要在富余车辆合理调配的情况下，该新配的我们要新配，这是第一点。
第二个问题，关于非油小商品的统一营销问题。希望各级领导给予高度重视，省公司的意见，除个别的边远站以外，所有加油站的便利店，必须实行非油小商品的统一采购，统一配送，统一定价，统一核算，统一管理。这项工作我们走得稍微超前一点，现在股份公司和板块公司已经非常重视，专门下发了小商品采购、核算、财务管理的规范性文件，马上就要在广州的培训中心开办非油小商品营销的专职人员培训班，给了我们省公司5个名额。我与晓鸣同志讲，再争取一下，力争每个分公司都能去一名同志学习非油小商品营销，别人是怎么搞的，我们应该怎么做。各个单位在非油小商品问题上必须停止自购自销行为，加管处要把这一个基本的要求作为加油站管理督察的内容之一进行督察，同时要及时通报督察的情况。关于这一点，宪龙同志专门召开了视频会，对非油小商品的营销进行了统一的部署，省公司在板块公司文件下来之前，先行下发了一个暂行规定。应该说我们的起步还是好的，物资公司在不熟悉此项业务的情况下，在没有新增加业务人员的情况下，克服了很多的困难，把这项工作开展起来了。现在通过对一些运行比较好的单位了解，大家感到很高兴。一是从正规的生产厂家进的产品有质量保证，二是商品直接面向厂家集中采购，价格还是比较低的，摆在货架上也拿得出手。比如哈尔滨个别的加油站，换成统一配送的商品以后，营业额明显增加。当然也还存在一些问题，比如品种还比较少，还不能完全满足各种顾客群的需求，这些都需要我们改进。但在运作的过程当中，有些单位还是运作的非常不好。在这次调研中，走一个站我们就了解一下小商品的情况，至少在这次调研过程当中走过的加油站还有一半以上的加油站还是在进行自购自销，分公司还是采取一种分散型的管理，由加油站自行采购，自行销售，没有纳入我们的工作计划去进行安排和部署。希望大家一定要统一认识，我们只有把这块蛋糕做大做强，实行规模经营、规模采购，我们的价格才能下来，我们的优势才能显现出来，搞好了就是我们的一个新的经济增长点。所以希望我们的各级领导要引起高度的重视，要不折不扣地按照省公司的统一部署把这项工作做好。同时这次检查过程当中也提出一些建议，小商品经营能否像超市那样实行打印机管理，这个意见很好，一部打印机花不了几个钱，下来请财务处进行落实。
第三个问题，关于建立加油站管理的长效机制问题。什么是长效机制？如何建立长效机制？这个事现在就我个人来讲，我的认识也不够，我也拿不出来一套完整的想法，所以希望大家能够认真地思考，并且能够创造好的经验。这作为一个倡议。初步设想，有哪些机制可以作为加油站管理的长效机制来运行，有一些还不够成熟的意见，今天提出来供大家讨论。比如领导干部包站点的责任机制，能进能出能上能下的用人机制，员工培训与业绩考核的激励机制，规范操作巡回检查的岗位职责机制，诚信第一保质保量的营销机制，客户第一优质服务的商誉机制，等等，能不能构成加油站管理的长效机制？这些需要我们大家认真的思考，也希望大家能有更好的主意，能够创造更好的管理办法，能够创造出好的经验。希望大家大胆地实践不断地创新，趟出一条新的路子来。
第四个问题，关于建立加油站成本核算机制问题。应当说，企业的宗旨是利润最大化。我们上市企业的责任，就是要给予股东最大的回报，这是我们上市公司的首要职责。我们作为一个销售行业，我们的利润的载体是加油站，我们最基本的核算单元也是我们的加油站，加油站经营的好与坏直接关系到企业的生存与发展，我们从现在开始，要进行最基本的生产单元的核算，就成品油销售行业来讲，有三个最基本的生产单元：一是加油站，二是油库，三是运油车辆。这是我们最基本的三个生产单元，姑且称作“三单核算”。这是引入销售行业成本核算方面一个新的理念，如果把这三个基本生产单元的核算搞清楚了，那么我们的经营和管理工作，尤其我们的财务管理工作，就可以上一个新的台阶。这里面要核算什么呢？要核算我们每台车、每座站、每座库的吨油现金成本是多少，每个单元提取的折旧也就是固定费用是多少，每个单元的毛利是多少、纯利是多少，上级的管理费或者说财务费用是多少，每个单元盈亏的平衡点是多少。如果能够把这些数据核算清楚，就可以评估我们哪一些分公司，哪一个经营部，哪一座油库，哪一座加油站，到底是赚钱、赔钱或是保本，从而为我们今后的工作指明方向。把赚钱的站尽力做大做强做出规模，对处于盈亏平衡点的站积极扶持使之进入赚钱的行列，对亏损的站进行充分论证，如果采取各种补救措施运行下去仍然赔钱就应关掉，不再去追求数量，我们要的是质量。这项工作要作为我们半年经济运行分析会的重要内容，各个地市分公司要重点地汇报，你这个分公司一共有100座加油站，那么通过进行单站核算以后，赚钱的有50个，不赔不赚的有30个，赔钱的有20个，那么你就重点分析赔钱的20个站是怎么赔的，下一步的补救措施是什么，如果补救措施都做了，再运行一段时间，仍然是赔钱的，那我们该关就应关掉。作为流通行业，赔钱的买卖我们是不能做的。这是我们今后经营工作的一个重点。从省公司来讲，在下次进行经济分析的时候，日常管理方面、营销方面的数据就不要再去分析了，分析几个主要的因素就可以了。省公司的分析就要分析全省19个分公司赚钱的公司是哪些，赔钱的公司是哪些。对赔钱的公司应该怎么办？国际通行作法要么裁员，要么处置资产，要么兼并，要么重组。既然我们是国有企业，国家大包大揽，现在油田也是这样子，不管是赔钱的赚钱的，都在运行。我们赔钱的也在运行，我估计我们现在19个分公司里边大兴安岭肯定是赔钱的，所以这作为营销经营方面的一个理念，从现在开始要引起我们的重视。希望我们在座的加油站经理们回去都好好地算一算，你这个加油站的吨油现金成本是多少，问一问你们分公司的经理，公司整个管理费用分摊给你多少，财务费用分摊给你多少，分摊到每一吨油是多少，那么你自己就可以算出来你这个加油站是赔钱还是赚钱的。你如果是赚钱的，你就告诉你的员工，你们每天为分公司创造多少效益，以此激励我们的员工；如果是赔钱的，你就告诉你的每一个加油员，你们这个加油站是每加一吨油，为公司赔出去多少钱，下一步应该怎样降低成本，怎样降低费用，来保证加油站能够生存和发展。希望这一点能够引起我们各级领导的高度重视。关于单站的核算都核算一些什么内容，怎么去进行核算，希望我们的财务处能够拿出一个指导性的意见，或者叫单站成本核算的管理办法，或者叫实施细则（暂行），不一定很全面，我觉得应该没什么问题。希望大家也能够创造性地工作，真正把我们这支队伍尤其是我们的干部队伍建设成一个懂经营、懂管理、善经营、善管理的队伍。
谢谢大家。
挤不出来？就发现不了问题？就解决不了问题？说到底还是思想认识问题。所以说通过这两次会议，我们对全省系统的加油站规范管理工作，一定要起到一个积极的推动作用，起到一个我们通过查找问题以后，能够举一反三，建立加油站管理工作长效机制的促进作用，起到一个真正打造黄金终端、开创加油站管理工作新局面的造势作用。通过这次活动和两次会议，应该起到这三个方面的作用，从而引起大家足够的重视，把这项工作做好。希望大家把我们平时的口号、平时提出的工作要求、平时制定的工作措施真正变成我们实际的行动，力争再用半年的时间把我们的加油站打造成真正的黄金终端。刚才贾总讲了，每个季度要进行检查，很好，年底前省公司将再次组织对每个分公司抽查一定比例的加油站，再次进行综合评价，作为我们对地市公司业绩评价的重要组成部分。并且要对每一个加油站检查的情况进行全省网上公示，从而进一步促进我们加油站管理工作上水平。希望大家都能够树立争第一，树立敢为人先的思想，把我们加油站的管理工作切实做好，抓出更大的成效。范文先生版权所有，fwsir.com!或者说，今年就是我们加油站管理的基础工作年，从两个月前开始，用八九个月的时间，把我们加油站管理的基础工作抓实抓好，抓出成效，真正把我们的加油站打造成名副其实的黄金终端。
最后，关于加油站的管理，我认为当前有这样几个应该急需解决的主要问题，希望能引起我们地市分公司领导的高度重视。
第一个问题，加油站管理科和我们各地市分公司督察人员的配备和专用车辆的配置问题。这是大家提出来的比较关心的问题，最近齐齐哈尔分公司也打了报告，要求为督察人员配备专车。我认为加管科的管理人员和督察人员的配备必须精干高效，要选择责任心强、懂业务、敢管理、心术正的同志来从事加油站管理工作，只有选好人，才能干好工作，也才能出工作成果。大家要始终牢记，我们销售行业所有的工作都是围绕销售，都是为了多卖油，卖好油，那么要想多卖油，卖好油，我们直接的载体就是加油站，也可以说加油站就是我们的生命线，如果我们不把工作的重点放在加油站的管理上，那我们销售行业还有什么事可干的？所以从现在开始，加油站管理应该是我们全省系统工作的重中之重。网络建设也是为了加油站，建好了加油站我们不把它管理好，我们加油站管理、我们销售企业还有什么事情可做的？同样，加油站管理的人员和加油站必备的设备，我们就应该把它重视起来。所以，督察人员必须配备专车，只有配备了专车才能满足工作的需要。至于专车怎么配置，要拿出一个配置的意见，要在富余车辆合理调配的情况下，该新配的我们要新配，这是第一点。
第二个问题，关于非油小商品的统一营销问题。希望各级领导给予高度重视，省公司的意见，除个别的边远站以外，所有加油站的便利店，必须实行非油小商品的统一采购，统一配送，统一定价，统一核算，统一管理。这项工作我们走得稍微超前一点，现在股份公司和板块公司已经非常重视，专门下发了小商品采购、核算、财务管理的规范性文件，马上就要在广州的培训中心开办非油小商品营销的专职人员培训班，给了我们省公司5个名额。我与晓鸣同志讲，再争取一下，力争每个分公司都能去一名同志学习非油小商品营销，别人是怎么搞的，我们应该怎么做。各个单位在非油小商品问题上必须停止自购自销行为，加管处要把这一个基本的要求作为加油站管理督察的内容之一进行督察，同时要及时通报督察的情况。关于这一点，宪龙同志专门召开了视频会，对非油小商品的营销进行了统一的部署，省公司在板块公司文件下来之前，先行下发了一个暂行规定。应该说我们的起步还是好的，物资公司在不熟悉此项业务的情况下，在没有新增加业务人员的情况下，克服了很多的困难，把这项工作开展起来了。现在通过对一些运行比较好的单位了解，大家感到很高兴。一是从正规的生产厂家进的产品有质量保证，二是商品直接面向厂家集中采购，价格还是比较低的，摆在货架上也拿得出手。比如哈尔滨个别的加油站，换成统一配送的商品以后，营业额明显增加。当然也还存在一些问题，比如品种还比较少，还不能完全满足各种顾客群的需求，这些都需要我们改进。但在运作的过程当中，有些单位还是运作的非常不好。在这次调研中，走一个站我们就了解一下小商品的情况，至少在这次调研过程当中走过的加油站还有一半以上的加油站还是在进行自购自销，分公司还是采取一种分散型的管理，由加油站自行采购，自行销售，没有纳入我们的工作计划去进行安排和部署。希望大家一定要统一认识，我们只有把这块蛋糕做大做强，实行规模经营、规模采购，我们的价格才能下来，我们的优势才能显现出来，搞好了就是我们的一个新的经济增长点。所以希望我们的各级领导要引起高度的重视，要不折不扣地按照省公司的统一部署把这项工作做好。同时这次检查过程当中也提出一些建议，小商品经营能否像超市那样实行打印机管理，这个意见很好，一部打印机花不了几个钱，下来请财务处进行落实。
第三个问题，关于建立加油站管理的长效机制问题。什么是长效机制？如何建立长效机制？这个事现在就我个人来讲，我的认识也不够，我也拿不出来一套完整的想法，所以希望大家能够认真地思考，并且能够创造好的经验。这作为一个倡议。初步设想，有哪些机制可以作为加油站管理的长效机制来运行，有一些还不够成熟的意见，今天提出来供大家讨论。比如领导干部包站点的责任机制，能进能出能上能下的用人机制，员工培训与业绩考核的激励机制，规范操作巡回检查的岗位职责机制，诚信第一保质保量的营销机制，客户第一优质服务的商誉机制，等等，能不能构成加油站管理的长效机制？这些需要我们大家认真的思考，也希望大家能有更好的主意，能够创造更好的管理办法，能够创造出好的经验。希望大家大胆地实践不断地创新，趟出一条新的路子来。
第四个问题，关于建立加油站成本核算机制问题。应当说，企业的宗旨是利润最大化。我们上市企业的责任，就是要给予股东最大的回报，这是我们上市公司的首要职责。我们作为一个销售行业，我们的利润的载体是加油站，我们最基本的核算单元也是我们的加油站，加油站经营的好与坏直接关系到企业的生存与发展，我们从现在开始，要进行最基本的生产单元的核算，就成品油销售行业来讲，有三个最基本的生产单元：一是加油站，二是油库，三是运油车辆。这是我们最基本的三个生产单元，姑且称作“三单核算”。这是引入销售行业成本核算方面一个新的理念，如果把这三个基本生产单元的核算搞清楚了，那么我们的经营和管理工作，尤其我们的财务管理工作，就可以上一个新的台阶。这里面要核算什么呢？要核算我们每台车、每座站、每座库的吨油现金成本是多少，每个单元提取的折旧也就是固定费用是多少，每个单元的毛利是多少、纯利是多少，上级的管理费或者说财务费用是多少，每个单元盈亏的平衡点是多少。如果能够把这些数据核算清楚，就可以评估我们哪一些分公司，哪一个经营部，哪一座油库，哪一座加油站，到底是赚钱、赔钱或是保本，从而为我们今后的工作指明方向。把赚钱的站尽力做大做强做出规模，对处于盈亏平衡点的站积极扶持使之进入赚钱的行列，对亏损的站进行充分论证，如果采取各种补救措施运行下去仍然赔钱就应关掉，不再去追求数量，我们要的是质量。这项工作要作为我们半年经济运行分析会的重要内容，各个地市分公司要重点地汇报，你这个分公司一共有100座加油站，那么通过进行单站核算以后，赚钱的有50个，不赔不赚的有30个，赔钱的有20个，那么你就重点分析赔钱的20个站是怎么赔的，下一步的补救措施是什么，如果补救措施都做了，再运行一段时间，仍然是赔钱的，那我们该关就应关掉。作为流通行业，赔钱的买卖我们是不能做的。这是我们今后经营工作的一个重点。从省公司来讲，在下次进行经济分析的时候，日常管理方面、营销方面的数据就不要再去分析了，分析几个主要的因素就可以了。省公司的分析就要分析全省19个分公司赚钱的公司是哪些，赔钱的公司是哪些。对赔钱的公司应该怎么办？国际通行作法要么裁员，要么处置资产，要么兼并，要么重组。既然我们是国有企业，国家大包大揽，现在油田也是这样子，不管是赔钱的赚钱的，都在运行。我们赔钱的也在运行，我估计我们现在19个分公司里边大兴安岭肯定是赔钱的，所以这作为营销经营方面的一个理念，从现在开始要引起我们的重视。希望我们在座的加油站经理们回去都好好地算一算，你这个加油站的吨油现金成本是多少，问一问你们分公司的经理，公司整个管理费用分摊给你多少，财务费用分摊给你多少，分摊到每一吨油是多少，那么你自己就可以算出来你这个加油站是赔钱还是赚钱的。你如果是赚钱的，你就告诉你的员工，你们每天为分公司创造多少效益，以此激励我们的员工；如果是赔钱的，你就告诉你的每一个加油员，你们这个加油站是每加一吨油，为公司赔出去多少钱，下一步应该怎样降低成本，怎样降低费用，来保证加油站能够生存和发展。希望这一点能够引起我们各级领导的高度重视。关于单站的核算都核算一些什么内容，怎么去进行核算，希望我们的财务处能够拿出一个指导性的意见，或者叫单站成本核算的管理办法，或者叫实施细则（暂行），不一定很全面，我觉得应该没什么问题。希望大家也能够创造性地工作，真正把我们这支队伍尤其是我们的干部队伍建设成一个懂经营、懂管理、善经营、善管理的队伍。
谢谢大家。
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