建设学习型组织　促进教师主动发展

建设学习型组织　促进教师主动发展

建设学习型组织促进教师主动发展 北京市第二实验小学李烈   编者按：近些年来，教师主体思想、教师专业化发展以及教师反思性实践等理论和实践研究都从不同的角度对教师成长提出了新的理论思考。教师不再只是技术理性主义观点中的教育教学活动或思想的执行者和技术人员，而是以一种主人翁的方式来应对和反应教育教学活动。为培养和造就这样的新型教师，北京实验二小进行了积极的尝试，给我们提供了一个崭新的视角。     大量的研究和实践证明，教师的成长与发展直接决定着教育的质量。但是，如何促进教师发展、提升教师素质？寻找一条切实可行的促进教师成长的道路，是新时期对校长——学校管理者提出的更高要求。   实验二小从1999年年底开始，在坚持“双主体育人”思路的前提下，在教师团队中、在学校管理中不断构建学习型组织，以加强教师队伍建设，促进教师主动发展和素质提升。我们主要从以下六方面着手。   基本前提：建立民主、开放、和谐的团队氛围   一方面，我们淡化管理者单向管理的角色和地位，强调建立平等民主的对话模式。我们在每次全体会前为教师开设“精彩五分钟”，在会上鼓励教师“自由发言”，并经常组织全体教师就某一专题开展“即兴论谈”或“深度汇谈”；同时，公开校长的手机、电子信箱，设立每月一次的“校长聊天室”，开展“校长我想对你说”等活动，为教师提供各种机会，面对面和校长说心里话。   另一方面，我们非常重视团队建设，鼓励教师之间互助、合作和共享，形成相互激励、相互帮助和共同提高的积极依赖团队关系。学校自1997年起设立了“和谐团队奖”，强调团队整体的和谐和工作的最佳绩效，从制度上鼓励教师之间建立这种积极依赖的团队关系。   必要条件：将学校的办学理念转化为全校教职员工的共识   一个学校的办学理念不应仅仅停留在校长个人头脑中，必须将它转化为全体教职员工的共识。这既是构建学习型组织的基础，也是学习型组织的重要特征。   我校“双主体育人”办学思路从最初的提出到最后达成全员共识，主要经历了三个逐渐发展的阶段。   首先，通过各种学习、研讨，鼓励教师尽可能把校长提出的理念转变为自己的认识。我们先后多次组织了关于什么是“双主体育人”的讨论，以及“以爱育爱”、“以学论教”等各项相关主题的专题论坛。为了帮助大家领悟这一办学思路，学校还编印了《“双主体育人”思路实施手册》，同时请北师大等高校、研究机构的专家学者进行多次理论培训。这其中，我们的体会是：观念的转变不是一个一蹴而就的过程，需要时间和反复磨合，要允许教师有一个逐步认识和接纳的过程。在最初的学习研讨中，教师们开口后习惯说的第一句话是：校长说……；而现在，在各种场合下，教师们的发言无不都是：我认为……   其次，以行动研究的方法，引导教师将学校的各种理念转化并落实到自己的教育教学等工作实践中。学校鼓励教师用自己所学和领悟到的理念大胆实践，不断积淀，并逐步改进自己的教育教学行为。   第三，我们在前两个阶段实现的基础上，明确提出教师拥有修改和完善学校办学思路和各种理念的权利，从而最大程度地激发教师在工作中的创造潜能。   目前，我校的教职员工不仅能对“以爱育爱”、“以学论教”等“双主体育人”思路中的具体理念脱口而出，而且能在各自的工作中加以自觉地创造性地体现。   关键环节：指导团队学习，构建学习网络   在调研中我们发现，学习在许多教师看来是工作之外的一种负担，学习与教师日常工作相分离的现象非常严重。为此，我们提倡“在工作中学习，在学习中工作”，引导大家结合教育教学中的实际问题开展有效的学习。在指导教师如何开展学习时，我们主要做到了“五个坚持”，即：坚持结合改革过程学习；坚持结合大家的热点话题学习；坚持结合教育教学实践案例学习；坚持结合出现的问题学习；坚持同事间相互交流学习。   与此同时，我们将这种学习网络的构建作为学校建设的头等大事。我校学习网络的构成主要包括“学校——教研组——个人”三级的学习网络，在这一网络的建设中，组长是关键人物。   在构建学习网络的过程中，我们十分重视抓好组长队伍的建设，加强对组长的培养。我校特别地提出了“小校长”、“小书记”意识，即：当学校任务下达时，组长们不是简单地复述或者简单地分派任务，而是把任务变成本组工作的再思考。组长要像校长一样全面负责，组织全组教师共同协商、决定，形成本组的行动计划，并带领全组教师自觉学习相关理论。同时，对于组里教师的各种反馈意见，组长不是简单地以群众代言人的身份上传到学校领导那里，而是能够如同校级领导那样，先了解情况，进行分析、思考和判断后，按照学校的教育理念先进行对话交流并加以引导。   每学年我校都会召开有近50人参加的“组长工作研讨会”，旨在帮助组长不断提高认识水平和管理能力。在日常工作中，校长随时保持与组长们的密切沟通，以便为组长的工作需要提供必要的支持。而对于出现的纰漏或者问题，校方则和组长一起共同承担责任，旨在解除组长拍板做决定时的后顾之忧，使得组长可以放开手脚、大胆工作。现在全校在岗教师135名，我们已经锻炼出了拥有26名“小校长”、“小书记”的中层管理者队伍。这批中坚力量的形成和作用的发挥，无疑为建设全校学习型教师队伍打下了坚实的基础。   核心目标：构建发展性培训机制，鼓励自我超越   和很多学校一样，我校每学期都有传统的“凌空杯”基本功大赛。然而最初的“凌空杯”大赛的主要目的是对教师课堂教学的督促与检查。现在，随着教育和管理理念的更新，该项大赛已由简单的优劣评判或例行检查，巧妙地转化成为校本教师培训、学习和提高的良好机会。首先，我们提出的口号是：大赛是展示，大赛是交流，大赛更是研讨与提高。   此外，随着社会的发展、教育改革的深入和教师发展进程的需要，每年大赛的主题、内容和方式都会发生变化，以不断促进教师实现自我超越。如我们最初的基本功大赛中主要集中在教师的板书设计、硬笔书法，逐渐转变为对学校办学理念的认识；从对学校办学理念的文本背诵，到结合教育教学实例谈，继而到根据实践和思考提出修改意见；从常规理论学习，到新课程标准分析与研讨；从事先准备，到现场随机抽签；从谈理论观点或者认识，到现场案例分析的临场应用，等等。就在这种开放、动态的大赛设计中，全力体现最新社会发展对教师培训的要求。   学习型组织的建设离不开四大要素：改善心智模式、形成共同目标、构建团队学习组织和引领自我超越。团队氛围、全员共识、学习网络和培训机制正是我校结合自己的工作实际和发展需要对这四大要素的再实现。   根本追求：关注教师的生命价值和职业价值的内在统一   教师是有差异的，学校管理的重心不是对教师的优劣进行甄别和选拔，而是在承认差异的基础上帮助各成员认识自己，找准位置，最优化地实现自己的人生价值。我们认为这是学习型组织建设的根本追求。   为此，在多年的摸索和实践中我们提出“快乐生命学说”和“适合学说”，引导教师重建职业内涵，重塑职业形象，挖掘“教师”这项职业内在无法替代的尊严、快乐和价值，帮助教师实现生命价值与职业价值的内在统一。   在引导教师“快乐地工作、快乐地生活”，体验实现生命价值和职业价值乐趣的过程中，我们以事实和实例同步使教师体悟到：成功属于那些比他人更快更有效地学习、思考和付出行动的人；自己是否成功，完全取决于怎样去学，怎样去做，能掌握多少知识，是否能与人合作。   同时，我们认为，个体价值实现的前提必须是建立在找到了“适合”自己的职业或位置的基础上。我们提出“做适合自己的工作，实现自己的人生价值”。为此，我们在管理中明确提出，强调优势、避免不足，以优促短，让“短处”在优势带来的积极体验中自然萎缩。在2002年聘任和转岗的人事制度改革中，9位教师转岗的方案得以平稳实施正是得益于这样一种观念。   根本保障：转变管理者的角色与行为   在学习型组织建设的过程中，校长不能简单地靠传统的制度加控制的手段，校长所承担的角色和任务应该发生变化，除了传统的管理素质以外，校长还应有较高的思想素质和人文素质。   校长的思想素质主要表现为：对学校的发展具有明确的目标和清晰的思路，并且具有把这一目标转化为全体教职员工共识的能力。   校长的人文素质表现为：首先，校长应该具有亲和力。其次，校长应具有较好的沟通技能。我提倡沟通中应“扬人之长，念人之功，谅人之难，帮人之过”，在与教师的沟通中牢记“扬长促短”的原则。此外，校长必须做到坚持倡导正气，并使之成为学校文化的主流。最后，面对成绩时，校长要能做到“分享”而非“独享”，以给更多的教师和中层管理者创造体验成功的机会。   与此同时，校长应注重增加一些具有开放性、人文特点的非规范化管理策略。我校设立了每月一次的“烛光晚宴”，以倾听不同年龄段教师的心声；举办“我爱我们的家”新年联欢晚会，请来家属共同参加。   在前一阶段取得的初步成果基础上，我们对实验二小教师的发展目标又提出了新的口号和追求：“不优不特不是二小人，不爱不乐不是二小人”，将教师的专业素质、人文素质以及职业和生命价值的共同实现更好地有机结合起来。   《中国教育报》2004年1月6日第6版      

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