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名企育人有道
新经济时代，企业对人才的要求日益提高，以人为本的文化管理成为现代企业管理发展的新趋势。尊重人、关心人、培养人、激发人的主动性，开发人的潜力，成为企业管理的关键与核心内容。一些企业纷纷使出“吸”与“养”相结合的招术，来不断优化自身的人才结构。 自办大学 在企业内部自办大学，这是现代企业在日趋复杂的环境下推出的一种新举措。如美国的麦当劳大学、摩托罗拉大学家喻户晓，皆为各自的企业培训了大量人才。 摩托罗拉大学是公司的员工培训机构，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等等，内容非常丰富。 在韦尔奇领导下的通用电气，也是以重视人才培养而著称的。该公司内部有一个经营开发研究所，是一所培养商业实战人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。 企业自办大学，可以大范围地培训员工，大幅度提高企业员工素质，形成自身的企业文化。在国外，经教育机构认定，有的企业大学还可授学位。 学企联姻 德国的职业教育采取学校与企业结合的方式，以企业为主。这种模式强调理论与实践相结合，以实践为主。从4年制小学毕业后，学生进入主体中学。其中部分学生经过5年修业，期满后与工厂企业签订合同，即成为工厂企业的学徒，同时进入相应的职业学校学习，3年后成为技术工人。在职业培训期间，按照工商行会颁发的培训规章，学徒每周3至4天在工厂接受培训，1至2天在学校按部颁教育计划进行文化学习。实习培训与理论课之比约为7：3或8：2，由企业支付绝大部分学习费用。这种模式的特色在于：法律介入其中，自始至终都以立法的形式将企业与学校连在一起。 产学融合 在加强企业职员培训时，发达国家的企业大多很注意与著名高校的联合与协作。同时开设各种学制研究生班，学员通常都是具有四五年工作经验的在职人员。他们可以边工作边学习。 如著名的贝尔实验室就与麻省理工学院、斯坦福大学等37所高等院校合作，这些高校负责为其培养研究生。产学联合培训，不仅发挥了高校的科技、人才、信息的优势，也利用了企业的基础、设施、资金的优势，二者相互促进。 海外培训 为更好地开拓海外市场，使驻外业务人员适应海外文化，发达国家的许多一流企业都不惜重金开展海外培训。日本的松下电器公司就有一整套的员工海外留学制度，始终坚持定期选派技术人员、管理人员到国外学习。大众汽车公司提出要培训世界性经理，在地球上任何地方都像在自己家乡一样，能迅速适应别国的文化传统，开展业务必须本地化。 一个好的海外培训计划应包括两方面内容：一方面是传授文化知识，包括历史、社会、宗教、风俗等的基本情况，让外派员工能更多地了解两种文化的差异。另一方面是让员工们做好心理准备。 韩国的三星财团每年派出400名“独身业务员”到世界各地，驻外培训时间为一年，以训练一批“地区性业务专家”。今天，这种培训模式正越来越受到大企业的青睐。 轮换岗位 在同一岗位上呆久了之后难免会产生枯燥乏味的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要让员工交换彼此的工作。员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作的比较找到更适合自己的工作。 加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人在一个职位上做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。而员工在轮岗中除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也从中学到不少东西，这对其个人日后的职业发展很有好处。 日本丰田公司则通过采用轮调工作的方式，注意培养和训练多种能力的作业员。岗位轮训，可以让一些资深的技术工人和生产骨干把自己的特长技能和知识传授给年轻工人，以避免技术专长后继乏人。对各级管理人员，丰田公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行这种组织变更，调换的幅度一般为5％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。这种轮岗，使管理人员大多成为业务多面手。 内部提升 许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补，通过内部提升为员工创造发展途径。 每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。 思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。 网络育人 当今网络技术的发展，使培训软件开始进入互联网络，作为信息高速公路上的一个站点，它将学习与工作完美地融合为一体。 美国福特汽车公司曾做出一项决定，公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。员工可将设备搬回家使用，不受公司的任何监督和限制。3年后，所有硬件系统的产权归员工所有。如果福特公司在1年内为所有员工配齐家用电脑的话，即使忽视上网费，单硬件系统就得花去4.32亿美元（假设每套家用电脑平均价格为1200美元），占其1999年全年利润72亿美元的6％。福特解释说：“所有欲在21世纪大显身手的个人或公司，无一例外都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。”其实福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。正是福特公司对人才资源的敏锐和前瞻性观念，才使得它在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。 先育人再用人 麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使员工们努力为公司争取荣誉。
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