供应链中的关系治理模式比较研究

供应链中的关系治理模式比较研究

１ 引言

随着经济全球化及技术变革的加速，市场竞争日益激烈，竞争已从单个企业之间竞争演变成供应链之间的竞争。企业面临着不断缩短交货期、降低成本、提高相应能力和整体产品质量的压力，这些使得企业既要完成自身内部的优化运作，同时更要加强供应链上下游企业之间的通力合作，发展成员间稳固的长期合作关系，实现整个供应链的绩效最优。
供应链往往是由不同利益成员构成的系统，各成员的目标可能不同，每个成员基于自身利益最大化的目的参与供应链合作，存在供应链整体绩效最优与局部最优的矛盾。因而如何应用各种管理方法和技术手段整合链内资源和有效治理成员间关系，避免整体效益次优是现代供应链管理研究中的重要内容。从协调组织间关系的视角可将供应链的治理模式分为：市场治理、科层治理和关系治理，每种治理模式都有其不同的特点和适用环境。

２ 市场治理模式
市场治理随着一次市场交易的开始而产生，并随着交易的完成而终止，很少存在关系的成分。从原理上看，市场治理就是利用包括价格体系在内的杠杆作用，通过独立企业间的买卖关系或各种合作，实现企业间的公平交易和互惠互利。价格与竞争为交易成功与否的重要影响因素。
２．１市场治理模式的优势
２．１．１保留市场固有的灵活性和高强度激励。市场治理不强调与交易伙伴发展长期的合作关系，企业可充分利用市场竞争的优点，在众多的交易对象之间进行灵活的择优选择，选择最适合本企业的交易伙伴。这也促使竞争中的每个企业为了获取交易而不断的改进产品质量、降低物流服务价格、提升物流服务水平，从而使整个供应链的运作水平和服务质量攀升。
２．１．２利用其它外部企业的优势。市场治理模式下，企业间基于市场契约而形成买卖关系，直接购买其它外部企业的产品或服务能够给本企业带来许多好处。一方面可以分享外部独立企业的规模经济和范围经济。外部企业一般是向多个企业供应产品或提供服务，易于实现规模经济。另外当某一外部企业获得了范围经济时，会相应降低产品的成本和价格，从而利于降低供应链的成本。另一方面，可以利用外部成员的核心竞争能力。一个外部成员长期专注于某一特定领域，在该领域的生产、经营、技术、人员、组织及协调方面形成了自己的独到优势，由他们来执行某些特定的功能（如运输、采购等），可极大提高供应链效率。
２．２市场治理模式的劣势
２．２．１交易成本过高。市场治理模式下进行的交易存在较大的交易费用，包括寻找交易伙伴的信息搜寻费用及谈判、签约、履约和解决争议等费用。如果企业采取短期交易、频繁更换交易伙伴，上述交易费用会更大。另外，当企业间交易涉及专用资产投资时，市场交易费用会更高。因为交易对手可能在对方进行专用资产投资后，利用停止交易或减少购买来要挟对方降低价格或做出其它让步，即出现“要挟”问题，使企业间潜在的交易效率无法实现。
２．２．２对供应链环节缺乏控制。市场治理模式下，供应链中的各个成员因交易而集结在一起，由于交易的间断性和交易伙伴的可替代性，链条本身具有不稳定性。企业明显对交易伙伴缺乏稳定的控制和约束，链条中的各企业受到市场很多不确定因素的影响，因此每个企业都需要做好市场预警和危机处理工作，并且由于不稳定性的存在很难实现链条的整体最优。

３ 科层治理模式

若企业所需的投入物品属于标准或普通物品，并有许多竞争性企业生产，此时采用市场治理的模式形成买卖关系要比自己生产该物品划算。但当产品的复杂程度上升，加工过程和零部件增多时，由“市场无形的手”进行协调的成本就会越来越大。为避免市场交易的缺陷，许多企业采取纵向一体化的结构实施科层治理，将以前几个经营单位进行的活动及其相互交易内部化，也就是从最基本的原材料开始，经过多个部门的生产，形成大规模生产最终产品的供应链。科层治理的最大特点是使用权力来治理供应链成员间的关系，权力主导方制定规则，将任务分配给其它成员执行并给予指导。在市场需求相对稳定，并且呈现大批量、小批次的特点时，采取科层治理尤其有效。
值得注意的是科层治理有其适用范围和基础，采用此种治理模式的组织结构如金字塔形态，组织成员处于不同的层级，下层组织绝对服从上层组织的计划和安排。因此，应用科层治理模式的供应链要求拥有“链主”企业，即该成员企业对供应链上的其它成员企业拥有控制权。
３．１科层治理模式的优势
３．１．１节约市场交易费用。由于生产、经营、分销等职能交由组织内部成员执行，因此节约了寻找交易伙伴、谈判、协商、签约和解决争执等而发生的部分交易费用。在独立的企业之间，如果彼此的争议尚未解决，则交易很难进行，而在科层治理模式中，组织内部按照上层组织成员的命令和已制定的规章制度来协调组织成员之间的行为，避免由于冲突未解决而影响生产的情况。
３．１．２易于控制。在集权式的组织模式下，组织的决策层可以对整个供应链上的采购、生产和销售等环节实施统一的有效的控制，保证供应链活动的有序进行。科层组织一般从供应链的整体出发制定决策，能对生产进度、产品交付时间及服务质量进行更好的控制，尽量避免无效的物流活动，确保供应链总库存最小，这些在一定程度上可提高供应链的运作效率和服务水平。
３．１．３实现自身的规模和范围经济。通过一体化可扩大组织的经营规模和范围，形成自身的规模经济和范围经济，从而获取强大的竞争优势和明显的成本优势。同时还可充分利用组织内部不同成员在技术、设备、产品和人员等方面的互补性，发挥供应链的整体优势。
３．２科层治理模式的劣势
３．２．１组织成本过高且市场响应能力差。纵向一体化必然导致组织的规模和复杂性的扩大，直接成本和管理费用增加。组织承受过重的投资负担，往往不得不从事自己不擅长的商业活动，不能集中于关键性业务，造成无法快速响应市场。再加上科层治理强调制度化和程序化，当外部环境发生较大改变或市场需求出现波动时，供应链上的零售商得按照既定的程序逐层向上层组织汇报直至链主企业，然后操作指令按逆向方向传达，组织生产和货物运输，这样反应时间偏长，难以有效满足市场需求并且容易丧失商业机会。
３．２．２竞争激励动力差。科层组织中的上下级成员相对比较固定，整个组织比较封闭，内部缺乏竞争机制，这样就使高效运作的动机荡然无存，可能出现各种各样的低效率。同时，成员企业都是按照既定的规则组织安排生产经营活动，也会导致成员缺乏优化和改进物流作业的积极性，进而影响整个供应链的效率。

４ 关系治理模式

如果利用市场治理方式来协调企业间关系的费用大于利用一体化组织的协调费用，为降低交易成本，就会出现一体化的组织，采取科层治理的方式代替市场治理。反之，采取一体化的科层治理又会产生较大的组织成本，如果这一费用大于市场治理方式的协调费用，各企业就会保持原来的独立状态，主要用市场契约的方式维系彼此的关系。而有时无论是利用市场或是科层治理来协调企业间关系的费用都很大，又由于市场治理与科层治理各有利弊且恰好为互补关系，因此可以采用居于二者之间的一种混合治理模式——关系治理模式。
现代企业是建立在分工合作基础上

的社会化大生产，企业之间在采购、生产和销售等环节上势必发生一定的供应关系。供应链中的关系治理模式正是利用这一特点，强调在组织成员间建立相互信任、彼此合作的长期关系，并主张设计一套控制、协调、激励和约束机制来处理好成员之间关系。在合作过程中，成员间会明确考虑对方的需求和利益，他们往往共同商讨并制定相应政策。关系治理模式拥有的协调优势使双方优势互补，实现了独立公司间的规模经济，获得高于或等于纵向一体化的收益，同时降低了成本，利于发展企业的竞争优势。因此在供应链中采取关系治理模式所带来的好处巨大，一方面可以不用耗费大量的成本来构建纵向一体化，另一方面通过相互交流与合作，有效的沟通各方所需，大大提高了供应链的整体效率。
４．１关系治理模式的优势
４．１．１组织效率高。科层治理的组织规模庞大，组织效率低下，严重阻碍了员工主动性和创新性，不能适应快速多变的新环境。而关系治理模式下的成员企业由具有不同核心竞争力的企业组成，他们因利益休戚相关而努力推动共同目标的实现。为了提高工作效率，成员间会相互学习、积极交流，努力适应并满足各方需要，体现出以自身利益为驱动力的良好协调优势。这样，通过广泛的交流与合作，能够实现更大范围、更深层次的知识与信息共享，有效增强企业创新能力，使得整个供应链的效率得到极大提高。
４．１．２提高市场反应能力。关系治理模式下，供应链成员具有各自的核心竞争力，并且他们的目标相对一致，因而可将采购物流、生产物流和分销物流等流程重叠起来同时进行，并统一安排营销等相关决策，一方面可以快速满足客户对时间的要求，另一方面又可以使产品更加贴近消费者。在消费者需求变化迅速、产品生命周期不断缩短的环境下，同步化运作方式呈现出越来越强的竞争力。
４．２关系治理模式的劣势
在供应链管理中，关系治理模式应用的最大障碍是合作方之间建立信任的难度比较大。合作就意味着一定程度的知识与信息共享，但是考虑到可能因此而丧失核心竞争力或泄漏商业机密，由此企业在合作过程中，一般会在知识与信息共享方面有所保留，从而影响合作的效果，使关系治理的协作优势不能充分发挥出来。

５ 关系治理模式的管理启示与进一步研究

供应链与关系之间是互联互通的，供应链本身就是一张关系网，发展供应链成员之间稳固的关系，是优化企业供应链的基础，这已引起企业的广泛关注。但需要指出的是，以往对关系治理模式的分析往往都集中在对组织间二元独立关系的研究，如制造商和消费者之间的关系，或是制造商与分销商之间的关系等，并没有考虑整个供应链条的问题。本文从供应链的角度出发研究关系治理具有极为重要的意义，主要体现在以下方面：
５．１下游关系影响上游关系的调整
现代的商业联系愈加广泛，越来越多的企业开始认识到关系治理不仅涉及到两个企业之间的单一关系，而必须站在供应链的角度从上下游总体考察。制造商与下游客户的关系往往受制于供应链中的其它关系，与上游供应商的关系也会受到下游关系的影响。
在许多行业中，消费者的需求瞬息万变（如服装等行业），由此造成了下游市场的相当不确定性。面对不断变化的消费者需求，零售商只能将这一信息不断向上游的分销商、制造商乃至供应商传递，从而使上游企业能够及时调整生产和供应等计划，适时开发、生产适销产品，充分满足消费者的需求。再加之许多制造商的一些产品并非自己生产，而是外包给其它的外部制造商来完成的，因此要适应下游的需求变化就涉及到更改与上游供应商和承包商等合作伙伴之间的契约。就是说，当下游市场中产生了相关客户对制造商的弹性需求时，需求也会在上游关系中变化。
５．２上游关系对下游需求变化的适应问题
上游企业需要考虑对于下游客户的需求变化能否适应的问题。由于制造商和供应商是相对独立的公司，各自怀有不同目的，从能力角度而言，供应商和制造商并不一定能满足需求的变化要求。另外，机会主义还有可能以各种形式破坏成员间的关系。例如，供应商在关系建立时可能会谎报其生产能力来获取制造商的信任，而当需求发生变化时，却不能及时实现相应调整，严重影响成员间的关系。
从以上两个方面来看，上下游关系是相互影响并相互制约的，链条的任一环节发生了变化，都会对链条上的其它相关企业产生连锁影响，这就充分体现了在供应链范围内实施关系治理的必要性。当链条上的各方建立起紧密的合作关系后，方可站在全局的角度快速协调彼此的供需，而不是从一方的私利出发并不考虑其它成员的利益，这样才能发挥出良好的整体协调优势，在实现成员企业局部最优的情况下同时实现供应链的整体最优。
在实际运用中如何有效治理成员间关系是值得进一步研究的问题。大体可分为两个方面：一是对参与供应链的成员进行规范化的资格审查；二是设立激励机制，奖励那些对现有关系有利的行为并惩治那些不利现有关系的行为。通过审查可以加深成员间的彼此了解，便于选择合适的合作伙伴；通过激励可以使成员对关系投入更大的热情，所有这些都将增进和稳固成员间的关系，使得供应链上的每个企业为了共同的目标而努力扮演好自己的角色，履行自己的职责，并从中获得最大的利益。

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